3. Организационная структура. Именно она определяет подход к распределению ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо установить такой порядок, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должное внимание. Это необходимо, чтобы организация была эффективной как в ближайшей, так и долговременной перспективе. Структура должна позволять людям согласовать собственные интересы с интересами максимально широкой группы сотрудников. Менеджеры с конфликтующими интересами, которые не учитывают, что в итоге может проиграть вся организация, будут постоянно мешать друг другу.
4. Единые взгляды и ценности. Они обеспечивают интеграцию внутри компании, придают смысл ее существованию и обеспечивают преемственность власти. Таким образом, в формировании доверительной обстановки важнейшую роль играют лидеры с ярко выраженной I-функцией, хорошие интеграторы. Подбирая подходящих людей, обучаясь сами и обучая своих коллег проводить совещания и принимать решения в атмосфере взаимного уважения, эти лидеры создают в организации соответствующую культуру. Они обеспечивают правильное распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений и заботятся о выработке единых взглядов и ценностей.
ХОРОШИЙ ЛИДЕР
Основываясь на опыте работы с множеством руководителей по всему миру, Адизес сформулировал перечень свойств, присущих большинству хороших лидеров.
1. Лидер способен действовать сознательно и в то же время осознанно: он понимает, что делает, а также представляет последствия своих действий и осознает их значение.
2. Хороший лидер обладает разносторонними способностями: в его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Лидер с прочерками обречен на неправильное управление, поскольку имеет пробелы в необходимых знаниях.
3. Лидер знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность. Адекватность – неотъемлемое свойство любого лидера.
4. Лидер способен признать и оценить сильные и слабые стороны других людей. Это тоже составляющая адекватности.
5. Лидер умеет сохранять спокойствие в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим лидером, нужно уметь сдерживаться, когда вспыхивает конфликт, и возражать, не обижая. Никогда нельзя относиться к своему противнику неуважительно.
6. Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становится средством обучения. Обязанность лидера – обуздать конфликт и придать ему конструктивный характер.
Эта книга великолепна – в коротком обзоре мне не удалось охватить даже небольшую часть изложенных в ней мыслей. Она написана простым и ясным языком и изобилует умными советами и примерами из широчайшей личной практики доктора Адизеса. Книга принесет практическую пользу как руководителям, которые обдумывают реструктуризацию компании, так и менеджерам среднего звена, ищущим контакт с коллегами, и даже рядовым сотрудникам, которые не собираются оставаться таковыми всегда.
Оригинальное название: Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership.
Достоинства: Учебник для коучей, который может быть интересен каждому.
Недостатки: Изменения и дополнения поздних изданий разбалансировали структуру книги.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–5 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Спорт и бизнес объединяют не только стремление к первенству любой ценой, склонность к нарушению правил (пока никто не видит) и заоблачные доходы не всегда самых эффективных «звезд». В своей книге-бестселлере «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» знаменитый британский автогонщик и бизнес-коуч, баронет сэр Джон Уитмор объясняет, как важно для руководителя стать хорошим тренером.
Заголовок книги может ввести в заблуждение. В оригинале она называется Coaching for Performance (что можно перевести как «Коучинг ради эффективности»), и под внутренней силой лидера подразумевается его способность раскрыть и развить потенциал своих сотрудников.
СТАТЬ ТРЕНЕРОМ
