Конечно, можно оправдываться, и сколько угодно. Можно говорить, что это была мимолетная фраза, что эти слова не являлись задачей в классическом понимании… Но все-таки, раз уж ты обратил внимание на некий вопрос, будь добр, поинтересуйся, что потом с этим стало.
Иначе можно надломить подчиненного.
Более глубоко изучая этот вопрос, я понял следующее: мы должны позволять своим людям реализовывать их главную потребность – быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.
Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью.
И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потребовать доклада.
Будь это высказанное пожелание бросить курить, вопрос о текущем этапе выполнения проекта, продажа какому-то клиенту или глобальная задача изменить мир.
Когда менеджеры не могут договориться о принципах дистрибуции, я запираю их в своем кабинете и заставляю смотреть фильм Рогожкина «Кукушка». Тот эпизод, где герои не могут договориться между собой, потому что общаются на разных языках.
Павел Михайлович Гориславцев заканчивал Executive MBA c красным дипломом. Это был не тот MBA, который сейчас можно получить даже в школе швей-мотористок, а настоящий, серьезный, мощный курс по выращиванию «крайних» управленцев.
Практически после каждого занятия в бизнес-школе наш собственник собирал в одной из аудиторий всех менеджеров и начинал политинформацию. Он воспитывал менеджеров, учил их, анализировал реальные ситуации из жизни (называя их новомодным словом «кейс») и разбирал, как правильно было тогда поступать. Он приглашал к нам в офис лучших преподавателей, чтобы они читали лекции, а с помощью Абсолютного Консультанта Тиграна Арутюняна нам вообще удалось создать стратегию, которую мы успешно претворили в жизнь спустя пять лет.
Мне как молодому менеджеру было безумно интересно присутствовать на таких мероприятиях, впитывая в себя, словно губка, все, что говорит П. М.
Спустя несколько лет Тимур тоже начал проводить такие же мероприятия для менеджеров департамента продаж, а спустя еще год эту эстафету подхватил и я. Такие встречи мы называли политбеседами. И проходят они до сих пор с регулярной периодичностью.
Зачем это нам?
Дело в том, что так мы формируем, как мы говорим, «единый понятийный аппарат». Это нужно для того, чтобы люди, которые работают вместе с нами, лучше нас понимали. И работает это на 100 % из 100 %. Человек, выросший с тобой в одной культурной среде, будет близок тебе по духу и по пониманию. И чем больше у вас общего, тем лучше вы будете друг друга понимать и тем быстрее ваши сотрудники будут принимать ваши задачи.
Как-то прочитал в интернете следующую статейку:
