Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.
Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.
Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/Выиграл".
Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.
Президент мне сказал:
—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"
—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов
Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться
– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.
Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.
В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала
А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.
– Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).
— За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я
— Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.
— Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?
— Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности.
– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?
Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло.
– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение "Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей?
– Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент.
