Академия для шефа (СИ) полностью

Цель превращается в задачу, когда для ее реализации требуются стандартные средства и результат их применения предсказуем.

Людвиг фон Мизес, Фридрих Август фон Хайек и другие представители австрийской школы экономистов считали предпринимательство одним из основных ресурсов экономики. Наряду с природними: землей, трудом, капиталом, информацией, временем

По данным некоторых опросов среди российских директоров и собственников (в других странах СНГ картина аналогичная, но желающие в праве сохранять иллюзию об национальных отличиях) около 50 % проблем лидеры создают себе сами из–за того, что трезвый расчет подменяют эмоциями.

Лирическое отступление

Рост сбыта, к которому компания не прикладыла особенных усилий, привел к массе негативных последствий. Главное из которых — привычка к самообману. Когда цифирь растет, лидеру кажется, будто компания — сильный игрок, команда — сплоченный коллектив единомышленников, он сам — классный руководитель и действительно управляет бизнесом. Реалии, однако, более прозаичны.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал список типичных ошибок российских руководителей. Оказывается, № 1 совершают ошибки

естественные (неизбежные):

 в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

 в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

 непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д;

из–за предубеждений:

 неприятие перехода от модели управления «риказ–исполнение» к модели управления «согласование интересов»;

 неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

 «ерунда все, что нельзя посчитать» предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

 отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

 заниженная оценка реального потенциала работников;

 боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

из–за незнания:

 закономерностей смены стадий развития организаций;

 методов формулирования должностных функций;

 современных мотивационных систем;

 методов анализа ситуаций;

 управленческих технологий.

из–за неумения:

 формулировать цели своей фирмы;

 доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

 просчитывать свои решения на реализуемость;

 планировать многовариантно;

 обеспечивать фактическое выполнение решений;

 использовать индивидуальные особенности работников.

из–за дисфункциональных склонностей:

 к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

 демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

 «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;

 дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

 склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;

 перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;

 привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

 поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;

 необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

 склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

 эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

из–за управленческих иллюзий:

 вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

 культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;

 склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, во вне, а не внутри организации;