Повторные покупки – самое главное в бизнесе товаров народного потребления!
Мы настроили рекламу для оптовиков и запустили интересную штуку – канал совместных покупок, который стал приносить отличные деньги из-за максимальной маржинальности. Совместные покупки – это когда люди в регионах, по сути, просто розничные клиенты, скидывались и выступали как мелкий оптовик. Делалась централизованная отгрузка, и потом организатор общей закупки распределял заказы между остальными. Мы начали участвовать в выставках и конкурсах, о нас стала писать пресса, продажи постоянно росли.
Каждый день команда старалась сделать что-то лучше. Я постоянно чему-то учился и искал новые источники знаний. Тогда еще был жив Петр Офицеров, я прошел его курс «Поставщик сети», эти знания дали отличный результат. Затем мы наладили работу с инфлюенсерами, стали проводить дегустации. Даже известная телеведущая и блогер-миллионник Ирена Понарошку написала большой обзор и назвала наши закваски самыми лучшими. Мы не заказывали у нее рекламу, так что отзыв оказался неожиданным и очень приятным.
VIVO на латинском означает «живой, сильный, действенный», и это отражало философию бизнеса. В какой-то момент всю компанию я начал рассматривать как систему движущихся информационных частиц, и чтобы проект развивался правильно, я начал создавать отделы компании по Хаббарду. Первый отдел – административный, в котором определялись стратегия, цели и миссия, к нему же относилась юридическая составляющая и безопасность бизнеса.
Затем отдел построения, который отвечал за наем, создание регламентов и коммуникацию между сотрудниками. После этих подразделений формировались отделы маркетинга и продаж. Потом финансовый, он, собственно, принимал расходы, отчитывался в налоговую. С ним была тесно связана бухгалтерия. Технический отдел отвечал за производство продукта. В нашем случае это был отдел закупок и логистики, который поддерживал наличие товара на складе.
Безусловно, важным был и отдел качества, который не только контролировал процессы на производстве, соблюдение всех норм безопасности и так далее, но и всю систему. Условно говоря, это те же люди, которые звонили клиентам и говорили: «Здравствуйте! Оцените, пожалуйста, качество обслуживания от 1 до 10». После отработки этих этапов настала очередь выстроить PR и рассказать потенциальным клиентам, какие мы классные и правильные.
Конечно, на старте мы с сестрой совмещали разные должности. Она взяла на себя несколько направлений – отделы качества и построения, технический и финансовый. А я закрыл вопрос со стратегией, продажами, маркетингом и PR. Через год с момента старта, к середине 2014-го, московский офис VIVO вырос до 25 человек в штате, делая выручку около семи – восьми миллионов рублей в месяц.
Пока компания была маленькой, приходилось использовать низкобюджетные способы продвижения и просчитывать, сколько можно получить с каждого вложенного рубля. Я придумал вот что: пошел на программу «Давай поженимся» и подарил Ларисе Гузеевой нашу продукцию. Во время эфира на Первом канале она несколько раз сказала слово «закваски». Ход оказался очень эффективным и совершенно не затратным. Кроме того, он напугал всех наших конкурентов. Сразу после выхода передачи мы получили больше 50 заказов от новых оптовиков и примерно 900 сообщений от розничных клиентов.
Я не обижал себя нормальными дивидендами, а команду – отличными бонусами в конце квартала. Будущее казалось безоблачным.
Развитие человека никогда не происходит линейно. Это всегда синусоида, где подъемы сменяют падения. Если человек держит удар, то после него всегда следует еще больший рост. Беда для VIVO в России пришла с той стороны, откуда мы не ожидали. Произошли крымские события.
Я не буду давать им политическую оценку, но все помнят, что было дальше: санкции, обвал рубля в два раза, Россия ввела пошлину против Украины в размере 5 %. Для нашего бизнеса по импорту это означало сразу минус 30 % от прибыли. Но и это не самое страшное. Последовали другие удары – появились конкуренты с более доступным по цене аналогом. Они проработали продукцию нашей категории, постарались по каждому пункту стать лучше нас. У них был более широкий фейс коробки (это важно, чтобы быть заметными на полке супермаркета), ниже цена, лучше продуманный ассортимент, качественная закваска и классный брендинг.
Вишенка на кризисном торте – моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.
