Прямое использование знаний из БЗ для решения управленческих задач обеспечивается механизмом принятия решений – процедурой разработки возможных вариантов, их комплексным оцениванием и выбором оптимального решения. Механизм принятия решения дает возможность извлекать из базы знаний ответы на вопросы, получать решения, формулируемые в терминах понятий, хранящихся в базе. Примером типичного запроса является: найти объект, удовлетворяющий заданному условию, каким-либо ключевым параметрам или критериям; какие действия нужно выполнить в сложившейся проблемной ситуации и т. д. Как правило, управленцы и аналитики используют при этом в качестве базовых типовые алгоритмы системного анализа ситуации (проблемы) и принятия решений. В этом случае они связаны со знанием особого типа, поскольку определяемая ими последовательность действий алгоритма оказывается оформленной в блок в строго необходимом порядке в отличие от других типов знания, где элементы информации могут появляться и располагаться без связи друг с другом.
В первом приближении можно также указать и на такое качественное интенциональное отличие старых и новых БД. Первые в основном были обращены в прошлое, описывали старый опыт и творчески его переработав, пытались использовать повторно. Например, весьма креативный Госплан СССР в 30-х годах и его почти дословная калька в иных, изменившихся условиях 80-х годов одинаково были нацелены на достижение Результата.
«Новые» БД, создаваемые в государственных и коммерческих структурах под свои нужды, а также БД личностного характера, также нацелены на результат, однако
Лозунг первых, характеризующий в основном экстенсивный, общепризнанный метод, – потребность как мать познания. Мать познания вторых – прорывные идеи, удивление, красота, неповторимость, интенсивность, высокотехнологичность, чаще методы косвенного, а не прямого анализа.
При внешней схожести многих компонентов различных аналитических традиций[39] их внутренние структуры, и особенно содержательные стороны, вовсе не тождественны. Отсюда вытекает
В современных условиях, когда объективно происходит обострение социально-экономических и социально-политических противоречий и на глобальном, и на национальном уровнях, аналитикам приходится решать ряд сложных проблем, имеющий гипердинамический, слабоструктурированный, многослойный и непредсказуемый характер. Очевидно, что даже очень развитый интеллект одного человека («семи пядей во лбу») не в состоянии полностью охватить эти проблемы. Серьёзная Аналитика всё больше становится коллективным делом, в котором принимают участие самые разноплановые специалисты. Наиболее высоких результатов можно добиться, если создаётся специальная коммуникативная площадка, предполагающая групповую мыслительную работу. Идеально для этих целей подходят ситуационные центры (СЦ) и ситуационные комнаты. В ходе групповой работы, например, с использованием методики «мозгового штурма», возникает синергетический эффект и удаётся выработать оригинальные решения, которые сделать управленцу в одиночку не представляется возможным. В своих книгах я уже не раз говорил об этой отличительной черте западных «фабрик мысли», работающих на принципе привлечения разноплановых специалистов и экспертов для решения сложных задач.
Среди
• коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы);
