Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегии организации. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена – качество, так и в производстве выбирается соотношение качество – себестоимость. Исследователи должны проверить выбранное организацией соотношение с учетом возможности достижения максимального качества при заданном пороге себестоимости. Для этого следует провести опрос сторонних экспертов. Другой аспект оптимизации качества – исследование причин брака на собственном производстве, которое производится через интервью с работниками организации и включенное наблюдение.
Вопрос о взаимодействии производства с другими подразделениями, как правило, стоит остро только для сбыта. Даже при ориентации организации на производство она редко может позволить себе затоваривание складов, т. е. сбыт так или иначе управляет производством. В каждом конкретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано по-разному. Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например бухгалтерия, закупка, транспорт и т. д., могут встраиваться в производство или же быть общеорганизациинными. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении схемы, позволяющей эффективно осуществлять все его функции. В рамках оптимизации оргструктуры организации вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия со службами закупки, сбыта и покупателями. Их внутренние функции и технологии следует исследовать только тогда, когда они значительно влияют на качество выполнения основных функций организации. При этом в случае целесообразности исследователи могут рассмотреть вопрос оптимизации какой-либо вспомогательной службы отдельно. Наиболее типично на организации использование следующих вспомогательных служб: складской, транспортной, офисной, службы программного обеспечения.
Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием – включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.
Данный процесс может идти по следующим направлениям:
– учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;
– разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;
– распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).
Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.
Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала. Сложная хозяйственная бюрократическая организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.
При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.
Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.
Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).
Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.
