2. Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ УТВЕРЖДЕНИЯ
1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ.
A. Определение ключевой задачи.
Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.
B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ
А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.
примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока
рекомендаций. Трудно понять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности
предполагаемого проекта).
Б. Определение возможного уровня развития и доходов.
В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.
Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», -в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя
подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.
3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь
Лучшее о писание этапов для проектном группы.
КАК ПОД 'ОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКО Л ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.
1. Определение возможных проектов.
1. Выбрать направления деятельнс сти, куда можно инвестирс вать денежные средства.
2. Отбросить очевидно низко рек абельные варианты.
3. Оцоиить и-
спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.
Рис. 47 |
|---|
2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.
A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.
Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.
B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.
4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях важно
помнить, что
действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис.
47.
Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к
презентации. Оцените
уместность указываемых
действий в процессе подготовки к ней.
Можете ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:
• провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,
• попросить его оценить манеру и воздействие оратора,
• внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.
Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка-ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при-чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.
Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.
1. Определить цель заседания.
2. Подготовить повестку заседания.
3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.
