При такой оценке важно смотреть не на цену, за которую всё было куплено, а именно цену, за которую сейчас можно всё это продать. Такая оценка подходит для бизнеса, у которого нет нематериальных активов — например, товарных знаков или интеллектуальной собственности.
Стоимость повторения — грубо говоря, сколько денег нужно потратить, чтобы повторить этот бизнес? И сколько вам стоит время, которое вы потратите на это воспроизведение?
Например, у вас есть технология интеллектуальной рекомендации товаров. Она настолько хороша, что ею заинтересовался «Алиэкспресс». Они посчитали, что повторение вашей технологии будет стоить им 5 млн долларов плюс три месяца разработки. За это время они недозаработают 10 млн долларов. Итого, для «Алиэкспресса» стоимость повторения — 15 млн долларов.
Оценка по схожим сделкам — если лень считать экономическое обоснование, можно посмотреть, кто еще совершал схожие сделки и по какой цене. Например, у вас сеть закусочных в Белгороде, у вас 5 точек. Месяц назад в городе такого же размера купили подобную сеть из 10 точек за 50 млн. Если судить по этой сделке, вы можете претендовать на 25 млн рублей.
Дисконтированный денежный поток (DCF) — грубо говоря, сколько у вас будет свободных денег через несколько лет, с учетом возможных рисков. Рассчитать DCF очень полезно, потому что в процессе нужно будет ответить на вопросы о долгосрочном развитии бизнеса: что будет с капитальными расходами, с операционными издержками, ценами и прибылью. Если вы в состоянии всё это спрогнозировать и обосновать, вы без проблем нарисуете своим потенциальным инвесторам хороший DCF.
Полезно иметь под рукой несколько моделей оценки, чтобы сравнивать их показания и предъявлять инвестору самую выгодную для вас. Но помните, что, если инвестор рассчитал с командой аналитиков ваш DCF через 10 лет, это не значит, что это справедливая цена вашего бизнеса. Справедливая цена — это та, на которой вы сойдетесь.
Допустим, бизнес совсем не радует. Кайфа никакого, денег на развитие нет, а продать можно разве что по какой-то совершенно смешной цене. Что тогда? Поговорим о закрытии и ликвидации бизнеса.
Главное — понять эту перспективу как можно раньше. Это настолько важная мысль, что о ней стоит поговорить отдельно. Это история о мертвой лошади, с которой нужно слезть.
Мужчина торговал оборудованием. Ничего суперсложного: принял заказ, связался с поставщиком, предоплату взял, предоплату перечислил, товар встретил, товар доставил, маржу забрал. Занял удачную нишу профессионального оборудования и работал с постоянным потоком клиентов, который существовал по естественно-историческим причинам. Никакого особого маркетинга для развития отрасли не нужно было: люди просто гуглили нужный продукт, а наш герой его продавал.
Постепенно клиентов становилось больше, бизнес рос, он постепенно арендовал офис и нанял помощников. Потом вложился в запуск интернет-магазина, участвовал в конференциях, в общем, три года спустя он уже был известным игроком на этом небольшом рынке.
Потом, как всегда, случился кризис, рубль обесценился в полтора раза, повысились аренда и закупочная цена, пришлось повышать розничную цену, продажи сократились на треть, и, судя по платежному календарю, через три месяца было бы уже нечем платить аренду и зарплаты.
Что в этот момент должен сделать руководитель:
1. Посмотреть в отчет о прибыли и убытках, посчитать операционную эффективность бизнеса и ответить на ключевой вопрос: приносит ли сейчас бизнес прибыль, и если нет — почему?
2. Осознать, что бизнес тратит больше, чем зарабатывает, и фактически «съедает» свой запас прочности каждый месяц. Найти статьи расходов, которые создают убытки.
3. Принять жесткие решения по оптимизации — переехать в более дешевый офис, сократить текущие расходы.
4. Или сделать смелые прорывные шаги: запустить новое направление, выйти в новый регион, найти другие способы удвоить выручку.
5. Если всё это не поможет — признать, что в этой экономической ситуации бизнес не выживет, распрощаться с людьми и заняться чем-нибудь новым.
