Я некоторое время участвовал в одном большом проекте, целью которого был анализ распространения порочной практики управления бизнесом (запутанные системы управления, неправильные финансовые инструменты, контрпродуктивные методы управления и т. д.). Как я уже отмечал, может казаться, что эта порочная практика никогда не выходит на свет божий (что неверно), а если случайно и выходит, то всегда быстро вымирает и забывается (что тоже неверно). Но позвольте мне сосредоточиться на том, как она распространяется среди компаний.
Вот здесь и появляются голуби в строгих костюмах (ладно, некоторые из них – крысы). Поскольку порочная практика распространяется, как вирусы, процесс ее распространения можно успешно смоделировать, применяя методы социальной антропологии к диффузии вредоносных культурных обычаев (вроде бинтования ног в Китае, обряда женского обрезания в Египте и т. д.), не случайно перенятые у эпидемиологии.
Как я уже говорил, вирус (например гриппа) выживает потому, что передается от одного хозяина к другому до того, как первый умрет. Но часто роль играют и некие другие твари (например крысы), которые облегчают распространение инфекции среди особей другого вида (например людей). Примерно так же действуют консультанты: узнав о новой практике использования механизмов управления в одной отрасли или стране, они рекомендуют ее в других. Подобно вирусам или бактериям, одни из этих механизмов в лучшем случае вообще не слишком полезны (хотя, как уже говорилось, их вредные эффекты могут проявиться нескоро), а другие могли быть полезными в том месте (например отрасли), откуда их взяли, но совершенно не годятся в том, где их рекомендуют.
Системы TQM, ISO 9000, Six Sigma и др. приносят вам консультанты, которые и помогают вам внедрить их, то есть заразиться. Эти консультанты по менеджменту непреднамеренно (опять же, как несчастные голуби с Трафальгарской площади в Лондоне) содействуют распространению и выживанию вредоносной практики. Как сказал бывший мэр Лондона Ливингстон, лучше всего было бы запретить их и уморить голодом (голубей, не консультантов, хотя…).
Прежде чем идти дальше, позвольте мне сказать несколько слов в защиту консультантов по менеджменту, поскольку эта профессия стала одной из тех, которые общество считает допустимым высмеивать. Похоже, открытая неприязнь к консультантам по менеджменту все больше входит в моду (но их, тем не менее, нанимают)! Я бы не сказал, что это совсем новая мода, но нелюбовь к наемникам в строгих костюмах, похоже, поднимается на небывалую высоту.
Совсем недавно я беседовал с тремя представителями высшего руководства одной британской компании (называть их не буду), которые изложили мне три главных вывода из проведенного недавно их командой «стратегического отступления». Можете верить или не верить, но один из них был «больше никаких консультантов!».
Что же сделали эти несчастные люди, чтобы завоевать такую скверную репутацию, а? Ну-у…
Это «открытая» профессия, и назвать себя консультантом по менеджменту может любой идиот (что многие и делают, а остальные, я думаю, становятся профессорами). Однако почтенные компании, похоже, провоцируют изрядную долю ворчания, плевков и жестикуляции в их адрес. Только ли из зависти? Зависть, конечно, имеет место. Видя, как консультант идет рука об руку с генеральным директором в дорогой ресторан на презентацию с помощью программы PowerPoint между пятым и шестым блюдом и открыто получает пару тысяч баксов, вполне можно позавидовать.
Однако здесь должно быть и что-то еще. Может быть, то обстоятельство, что консультант ни за что не отвечает. Мы же не задерживаем ему плату до тех пор, пока рекомендованная им стратегия не принесет положительных результатов через десяток лет (даже если они будут измеримы).
Может быть, дело в том, что все их рекомендации очень сильно напоминают дежавю: «Разве я не говорил вам этого в прошлый выходной?».
А возможно, – в том, что большинство консультантов в 1970-х годах рекомендовали диверсификацию, в 1990-х – сосредоточение на основном бизнесе, в пору пузыря дот-компаний (сетевых) рекомендовали компаниям «старой экономики» развивать «новую экономику» строго отдельно, а позднее – объединить их, убеждали IT-компании заняться консалтингом, одновременно втихую разделяя их.
«Консультанты, несомненно, полезнее, если вы искренне хотите выслушать их мнение о вашей стратегии».
Кто знает, но давайте не притворяться, будто мы знаем больше. Разумеется, у нас были и плохие и хорошие консультанты, как и плохие и хорошие клиенты. Похоже, некоторые (если не многие) руководители приглашают консультантов в расчете услышать от них только то, что хотели бы услышать в любом случае.
