В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной давности я обнаружила следующее высказывание: «Мы объявляем о создании крупной и перспективной организации, которая войдет в историю как первая сетевая компания. Однако наша задача не только предоставить миллионам наших покупателей необходимые продукты и качественные услуги, но и создать команду необычайно талантливых, энергичных людей. Если у вас есть желание создавать историю вместе с нами, строить надежную процветающую компанию, если вы хотите найти интересную и увлекательную работу, мы ждем именно вас».
Для большей убедительности продолжение звучало следующим образом: «Поскольку период прибыльности может наступить не раньше чем через пять лет, на первом этапе, вероятно, долевого участия в компании не будет, но в качестве компенсации будут предложены акции каждого нового проекта».
Итак, Безос создал команду.
Коллектив получился довольно разнородный, как его окрестила деловая пресса – «эклектичный», состоящий как из специалистов в области компьютерных технологий, так и гуманитариев по образованию. Говорили, что Безос постоянно заставлял своих подчиненных совершенствоваться, ставя все более сложные новые задачи. Подобно заводским рабочим, сотрудники Amazon должны были много и напряженно работать. Однако все были согласны на такие условия, и не только потому, что они владели частью акций компании или хотели поддержать командный дух, но главным образом потому, что они имели право голоса при принятии решений. Безосу было важно, чтобы его сотрудники не просто много работали, но действовали всегда с умом и были заинтересованы в результате. Справедливо осознавая, что люди могут слишком расслабиться, поддавшись оптимистичным настроениям на рынке в период максимальной котировки акций, или, наоборот, потерять всякий интерес к работе, если стоимость акций резко снизится, Безос в интервью
Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства, сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты своих прав?
Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что «культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать, если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в поле битвы, что, похоже, и произошло.
В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет приносить прибыль». После таких заявлений начались сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в основную проблему для работников компании. Похоже, это стало последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13 долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25 рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без предупреждения, на невнимательное отношение со стороны начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так далее.
Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям. Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло беспомощностью такой огромной организации». Изначально их привлекало то единство, которое существовало в коллективе, теперь же многие работники пытаются защитить свои права, вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@.
После того, что случилось с компанией, ее опыт, особенно в области работы с персоналом, полезно было бы изучить начинающим предпринимателям, занимающимся как сетевым, так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса проявилось в том, что он находил не просто лучших специалистов, а специалистов, лучших именно для своей компании, которым он предлагал часть акций Amazon, дабы заинтересовать их и удержать у себя. Вот основные принципы, которыми Безос пользовался при работе с сотрудниками: