Во–первых, японская система опирается и стремится воспроизводить более централизованную структуру производственной деятельности, чем практики субподрядов крупного бизнеса других ведущих капиталистических стран. Она включает множество слоев, состоящих из первичных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд непосредственно у самого высшего слоя), вторичных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд у первичных субподрядчиков), третичных субподрядчиков и так далее, пока цепочка не достигнет нижнего слоя, который состоит из массы домохозяйств, заключающих субподряд на простые операции. Без помощи всех этих подчиненных слоев формально независимых субподрядчиков, отмечает Японская организация внешней торговли, «японский крупный бизнес пошел бы ко дну и утонул» (Okimoto and Rohlen 1988: 83–88). Этот аутсорсинг в японском крупном бизнесе развит намного лучше, чем в американском и европейском. Например, в 1973 году среди крупных автомобильных производителей общая добавленная стоимость на готовые автомобили составляла 18% в Японии, 43% —для «большой тройки» в Соединенных Штатах и 44% — для
Во–вторых, японские сети субподрядов являются намного более стабильными и действенными инструментами вертикальной и горизонтальной кооперации, чем сети субподрядов в Соединенных Штатах и Западной Европе, где субподрядчикам приходится перезаключать договоры намного чаще, испытывая большее конкурентное давление со стороны других субподрядчиков, чем в Японии. Как следствие кооперация между организационной юрисдикцией предприятий, объединенных в сети субподрядов, направленные на достижение общей цели, вроде высокого качества или низкой цены конечной продукции цепочки субподряда, более проблематична, чем в Японии. Идеализируемая как «семейные» отношения между «материнскими компаниями» и «дочерними субподярчиками», кооперация между небольшими и крупными фирмами в японской системе настолько сильна, что «четкое различие меду фирмами быстро стирается, как только мы видим компаниипоставщики, размещенные на заводе “материнской” фирмы, менее крупные компании, управляемые бывшими работниками более крупной, или множество мелких фирм, получающих продукцию для продажи от одного продавца». Такие отношения кооперации между «материнскими компаниями» и субподрядчиками подкрепляются отношениями кооперации между самими «материнскими компаниями» в виде постоянных торговых соглашений и участия в акционерном капитале друг друга. Эта горизонтальная кооперация наверху облегчает приобретение сырья и реализацию готовой продукции в каждой сети субподрядов; она предотвращает нежелательные поглощения и позволяет руководству сосредоточиться на долгосрочной производительности, а не на краткосрочной доходности. «Эта более длительная перспектива служит отличительной особенностью японского бизнеса и во многом сохраняется благодаря ведущим банкам в аффилированных группах, которые гарантируют доступ к кредитам даже тогда, когда открытый кредит ограничен» (Eccleston 1989: 31–34; см. также: Smitka 1991).
Долгосрочная кооперация между крупным, средним и мелким бизнесом еще больше укрепляется действиями влиятельных торговых компаний —
