Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства полностью

Абсолютно верно. То, что мы сейчас наблюдаем в Восточной Европе, то, что видели во время падения Берлинской стены и во время перемен в бывшем Советском Союзе, – то же самое происходит с современными американскими корпорациями, только, естественно, здесь изменения сопровождаются гораздо меньшими беспорядками. Понятно, что во всех этих случаях работают очень похожие движущие силы.

Когда мы говорим о децентрализации, сразу всплывают и темы улучшения условий труда простых людей и наделения большей властью простых рабочих. Но вы когда-нибудь замечали, что некоторые главы американских корпораций готовы бороться за демократию в каждой точке земного шара, но только не в своей собственной компании? В своей организации они воспринимают наделение простых рабочих определенной властью как социализм – то есть как нечто опасное и противоестественное. Они поддерживают демократические идеи где угодно, но только не в своих компаниях. Но подобная устаревшая идеология уже мечется в предсмертной агонии, и ее конец очень близок. И многие прозорливые главы корпораций говорят о том, что новые силы, новые принципы уже начали действовать.

Я вспоминаю Ли Йакокку: он был представлен в книге «Рекордные исполнители» как человек, который переходит из одной организации в другую и совершает в каждой из них радикальные преобразования. Недавно он решил, что достоин большего, чем работать в компании «Крайслер».

Дело не в его амбициях. В книге «Рекордные исполнители» говорилось, что он был тем человеком, который, приходя в новую компанию, мог справиться с любым кризисом. Это всегда было его сильной стороной. Но он никогда не был хорошим руководителем, когда дело касалось управления работой компании в долгосрочной перспективе. Управление сложными процессами, налаживание которых занимает очень много времени, – это не для него.

В том, что касается стиля ведения дел, он похож на Уинстона Черчилля – Ли Йакокка может вовремя занять пост и быстро разобраться с серьезными проблемами, когда все идет не так, как надо. Это и есть принцип поведения индивидуалиста и первооткрывателя-одиночки. Но когда дела налаживаются и компания начинает ориентироваться на длительное развитие; когда успех становится невозможен без стратегических альянсов по всему миру или хотя бы внутри страны; когда необходимо вести себя с обычными рабочими на производстве как с деловыми партнерами, тогда приверженцы этого стиля управления уже не справляются. В определенных вещах они разбираются лучше всех, но их главный минус заключается в том, что они ориентированы только на прибыль и не задумываются о людях, которые на них работают.

И эта новая модель поведения руководителя меняет облик рекордного исполнителя?

Скорее, благодаря этой модели рекордный исполнитель превращается из ярого индивидуалиста в человека, который умеет играть в команде и прекрасно знает, как нужно общаться со своими сотрудниками. И, начиная с конца 90-х, именно такие люди достигают наибольших успехов в бизнесе.

Рекордный исполнитель прошлого добивался успеха, не отдавая должное корпоративной этике, а сейчас устанавливается образ более заботливого руководителя.

Совершенно верно. В 1986 году, после гибели космического шаттла «Челленджер», я тщательно изучал, что же тогда произошло, и насколько этот запуск отличался от миссии «Аполлона-11», над которой я в свое время работал.

Тогда я понял: что-то не так с самой системой. Она построена на том, что преуспевают и обогащаются руководители, а не вся компания. Многие люди, добившиеся больших результатов в жизни, вспоминая свою карьеру, признают, что они обогащались гораздо больше, чем их организация; больше, чем люди, работающие на эту компанию. И я задал себе вопрос – а что, если бы процветание компании зависело от успехов каждого сотрудника? Если бы была найдена взаимосвязь между благом корпорации и благом отдельного человека? Именно эту модель мы сейчас можем видеть в действии.

Вы затрагивали тему внедрения демократии в корпорации. Как это происходит на практике?