После ухода Бруннера уникальные проекты вроде eMate стали исключением. Дизайн устройств был скучным, что полностью отражало торжество инженерии в сердце компании. Большинство работ сводилось к повторению предыдущих. Хаотичные попытки создать что-то привлекательное в этой недружелюбной среде раздражали Джони. Всего через несколько месяцев после того, как ему поручили руководство дизайнерской группой, он начал думать об уходе.
«Это точно не инновационная компания, – говорил Джони в то время. – Мы потеряли нашу идентичность и смотрим, как за лидерство борются другие»{149}.
Амелио мало ценил дизайн. «Компания заботилась не о качестве продукта, а о том, чтобы заработать побольше денег, – рассказывает Джони. – Все, что было нужно от дизайнеров, – это сделать приятную внешне модель, которую инженеры максимально удешевят. Я был на грани отставки»{150}.
Джону Рубинштейну, новому директору по аппаратному обеспечению и шефу Джони (он занимал ту же должность в NeXT у Стива Джобса), удалось его отговорить. Он повысил Джони зарплату и сказал, что скоро все будет по-другому.
«Я сказал, что мы будем бороться за то, чтобы вывести компанию из пике, а после начнем делать историю. На этих условиях Джони остался в Apple, и с этого момента дизайн должен был стать для компании по-настоящему значимым»{151}.
Рубинштейн выполнил обещание. Эра, когда разработка продукта занимала три года, подошла к концу. В последующие годы новые идеи и продукты будут появляться с впечатляющей скоростью. Автором многих из них станет талантливый дизайнер Джони Айв.
Отличаться легко, а быть лучше – очень сложно.
Ранним утром 9 июля 1997 года несколько десятков высших руководителей Apple были созваны на совещание в центральный офис. Слово взял Джилберт Амелио, занимавший пост CEO примерно полтора года. «Мне неприятно об этом говорить, но для меня настало время двигаться дальше», – сказал он, а затем вышел из конференц-зала. Совет Apple только что его уволил.
Фред Андерсон, и. о. CEO, сказал несколько слов и передал микрофон Стиву Джобсу. Джобса пригласили в качестве советника. Его компания NeXT производила программное обеспечение и мужественно боролась с трудностями. Apple купила его NeXT, и после увольнения Амелио совет директоров попросил Стива занять вакантное место.
В шортах, кроссовках и с трехдневной щетиной, Джобс был похож на бездомного. В прошлые выходные, 4 июля, исполнилось ровно двенадцать лет с момента, когда его выгнали из Apple.
«Рассказывайте, что у вас стряслось», – сказал он собравшимся.
Но прежде чем кто-то успел ответить, он взорвался: «Ваши товары – отстой! Они совершенно непривлекательны!»
Джони сидел, откинувшись на спинку кресла, и думал об увольнении. Он думал о том, как они с женой вернутся в Англию, но тут Джобс произнес слова, прервавшие его размышления. Он сказал, что Apple возвращается к истокам. «Я отчетливо помню, как Стив объявил, что наша цель – делать не только деньги, но и отличные товары, – вспоминал Джони позднее. – Решения, принятые на основе этой философии, принципиально отличаются от тех, которые мы ранее принимали в Apple»{152}.
Следовало изменить очень многое и начать с ассортимента. Когда Джобс вернулся в Apple, на рынке было сорок моделей ее производства. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров.
Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры! Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton.
Джобс считал, что в этом нет никакого смысла.
«Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, – вспоминал позже Джобс. – Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»{153} Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга.
Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с совпадающими обязанностями и кругом задач. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.
«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», – вспоминает Дон Норман.
