Джони и Руби постоянно переходили на крик. Джони расширял горизонты, постоянно исследовал новые подходы к разработке и производству. В свою очередь Рубинштейн должен был заботиться о том, чтобы продукты вышли за ворота завода, и он часто возражал. По мнению бывшего дизайнера, работавшего с этой парой, Рубинштейн по возможности держался подальше от Джони и его студии, а когда ему приходилось с ним встречаться, заметно нервничал. «У Руби просто закипала кровь, когда ему надо было идти в студию и общаться с Джони», – утверждает один источник.
Эти отношения были не менее тяжелыми и для Джони. Наконец, зревший годами нарыв прорвало. Говорят, Джони пошел к Джобсу и сказал: «Или он, или я».
Несмотря на важную роль, которую Рубинштейн сыграл в разработке iPod и массы других продуктов, Джобс выбрал Джони{295}. В октябре 2005 года Apple выпустила пресс-релиз, в котором уход Рубинштейна объясняли желанием уйти на давно заслуженный отдых. Его сменил глава отдела iPod Тони Фаделл{296}. Некоторое время Рубинштейн будет заниматься строительством дома в Мексике, а затем станет CEO корпорации Palm и будет разрабатывать конкурента iPhone.
Рассказывая об этом годы спустя, Рубинштейн описывает свои отношения с Айвом очень дипломатично. «Мы с Джони многие годы тесно сотрудничали и проделали много работы. Моя задача заключалась в соблюдении баланса и выпуске продукта. Иногда работать с Джони было непросто»{297}.
Несмотря на тяжелые моменты, за годы работы в Apple Айв и Рубинштейн провели дизайнерский язык компании через несколько этапов, от многоцветного пластика к одноцветному, а затем к различным металлам. Важно и то, что с каждым шагом дизайн и производство становились все утонченнее.
То, что методы производства все больше врастали в процесс разработки дизайна, несомненно, увеличивало напряжение между двумя руководителями. Отдел дизайна больше не ограничивался внешним видом и функционированием продукции. Сотрудники Джони обращали внимание на процесс изготовления, проводили много времени не только над дизайном как таковым, но и над вопросами, связанными с его воплощением.
У бывшего руководителя отдела дизайна Боба Бруннера есть собственное мнение: «Десять процентов своего времени дизайнеры Apple занимались традиционным промышленным дизайном: придумывали, рисовали, делали макеты, проводили мозговые штурмы. Девяносто процентов уходило на производственные вопросы, решение, как эти идеи внедрять»{298}. Неудивительно, что звезда Джони взошла в компании, где дизайн и материалы стали неразлучны, как сиамские близнецы.
Мнение Джони о стоимости НИОКР было простым – он просто не хотел о нем слышать. Инженеру, работавшему в операционной группе, он заявил прямо: «Я не хочу, чтобы кто-то из моих ребят думал о цене. Она вообще не должна их волновать, потому что это не их работа».
Некоторым в компании казалось, что Джони вообще ни перед кем не отвечает, даже перед Джобсом. «Ходили слухи, что он сказал поставщикам: “Представьте, что у меня есть мешок денег. Если вы сделаете, что мне надо, я дам вам столько, сколько захотите”», – говорит инженер по эксплуатации. Споры между группой Джони и отделом проектирования и эксплуатации обычно были спровоцированы дизайнерами.
Как подытожил директор по эксплуатации, «отдел дизайна управляет Apple».
Тандем дизайна и производства привел Apple в Китай. Инициативу приписывают Тиму Куку, CEO и выбранному Джобсом преемнику.
До того как в 1998 году Кук был нанят старшим вице-президентом по эксплуатации, Джобс лично управлял поставщиками и фабриками Apple. Кук родился в городе Робертсдейл в штате Алабама. До Apple он занимал должность директора по эксплуатации в Compaq и провел двадцать лет в IBM. Своим спокойствием он сразу пленил переменчивого Джобса, который успел отвергнуть довольно много кандидатов на эту должность. Одно из собеседований заняло всего пять минут. Но страшный Джобс почувствовал контакт с Куком, предложил ему работу и выделил ему кабинет рядом со своим.
Куку досталась незавидная доля: пересмотреть сети производства и сбыта, в которых царил форменный бардак. Apple располагала собственными заводами в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре. В этих местах производили материнские платы и собирали товары, которые теоретически были предназначены для продажи в соответствующих географических регионах – Америке, Европе и Азии. Но на практике материнские платы часто отправляли из Сингапура в Ирландию для частичной сборки, потом обратно в Сингапур для окончательной сборки, а после этого в США на продажу. «Как и ожидалось, – говорил Кук, – затраты были велики, а сроки исполнения удручали»{299}.
Когда Джобс упростил модельный ряд Apple, из четырех материнских плат для настольных компьютеров осталась одна. Для всех машин делали как можно больше общих деталей, а вместо экзотичных чисто «маковских» технологий стали использовать стандартные для отрасли детали, которые применяли и другие производители ПК.
