Успех любого мероприятия непосредственно зависит от качества работы всех его участников. Чтобы сотрудники всегда демонстрировали высокую эффективность работы, необходимы определенные условия. Автор в простой и доступной форме рассказывает об основных подходах и этапах построения действенной системы мотивации персонала в организации.Книга предназначена для менеджеров различного уровня.
Эта книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться
К мотивации часто относятся как к чуду, считая ее чем-то сродни волшебной палочке, которой стоит только взмахнуть – и все окружающие вдруг наполнятся энергией и почувствуют огромную работоспособность.
На самом деле в мотивации нет ничего сверхъестественного. Это всего лишь способ вызывать в человеке интерес к его собственной деятельности, чтобы обеспечить ее успешность. Однако заинтересовать человека и поддерживать в нем эту заинтересованность не так просто.
Эта книга поможет вам понять природу мотивации. В ней вы найдете практические рекомендации, как мотивировать людей и поддерживать на высоком производительном уровне их деятельность.
Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.
Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда призна
Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:
√ нежеланием прикладывать дополнительные усилия;
√ нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;
√ поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;
√ слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;
√ несвоевременным выполнением поставленных задач;
√ низкой отдачей;
√ постоянными жалобами по мелочам;
√ обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;
√ пренебрежением инструкциями.
Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.
По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.
Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы.
√ Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).
√ Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит).
√ Этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).
√ Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).
√ Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового).
√ Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности).
√ Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?
√ На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!
√ Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?
В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации б
Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.
√ Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.
