У вас есть неисправный копировальный аппарат, выдающий ошибку с кодом E053, который означает проблему в 24-вольтовом блокираторе питания. Но проблему в блокираторе питания можно искать до бесконечности и так и не найти. Если повезет, то аппарат в конце концов выдаст ошибку с кодом F066, указывающим на истинный источник неисправности – закороченный дикоротрон. По-видимому, это происходит из-за изменений, внесенных в схему платы XER, чтобы предотвратить ущерб при коротком замыкании. До изменения в схеме из-за закороченного дикоротрона горела вся плата. Изменение спасло ее, но создало другую проблему. Теперь сообщение об ошибке с кодом E053 не показывает истинный источник неисправности аппарата.
В этой истории, изложенной здесь в немного сокращенном виде, описывается не просто диагноз проблемы, поставленный техником, а объясняются ее причины. Негативно окрашенный рассказ, практически непонятный неспециалисту, информативен и интересен для целевой аудитории.
По мере того как я продолжал исследование, меня особенно заинтересовала тема связи сторителлинга и лидерства. Я уже знал из личного опыта, что истории могут выступать катализатором действий в организации. И я читал в двух влиятельных книгах на тему лидерства – Leading Minds («Ведущие умы») Говарда Гарднера и Leadership Engine («Двигатель лидерства») Ноэля Тичи – как истории могут помочь лидерам рассказать о своем характере последователям, повысить уверенность других в порядочности лидеров и дать представление о том, как они могли бы действовать в конкретной ситуации.
Я также видел, как лидеры используют повествование, чтобы поселить корпоративные ценности и убеждения в сердцах и умах сотрудников. Задумайтесь, к примеру, о попытках компании Tyco восстановить пошатнувшуюся систему ценностей. Компания начала с создания руководства, в котором были изложены новые правила в таких областях, как сексуальное домогательство, конфликты интересов и мошенничество. Но Эрик Пиллмор, старший вице-президент по корпоративным отношениям, быстро понял, что в текущем виде брошюра будет просто пылиться у людей на полках. Поэтому он выбросил ее и начал сначала, пытаясь оживить принципы с помощью повествования. Приведенная ниже история вошла в пересмотренное руководство в качестве врезки в разделе о сексуальном домогательстве и других формах запугивания на рабочем месте:
Вся команда шутила на тему, что Том – гей. Том никогда не жаловался и вроде бы не обращал внимания, но, когда Марка назначили работать вместе с Томом, шутки обратились на Марка. Когда шутки обрушились на Марка, он попросил руководителя изменить назначение. Руководитель выполнил просьбу Марка.
В руководстве четко изложена политика компании в отношении преследования, однако этот простой рассказ показывает, как она действует в жизни, и заставляет задуматься о сложных вопросах и обсудить их. Политику компании иллюстрируют десятки аналогичных историй.
Хотя истории такого типа способствовали выполнению целей лидеров относительно предсказуемым образом, другие, попадавшиеся мне, были более причудливыми, особенно те, что использовались для рассказов о своем видении будущего. Ноэль Тичи пишет в Leadership Engine о важности подготовки организации к переменам. Он отмечает, что «лучший способ помочь людям отправиться в незнакомые земли – это сделать эти земли знакомыми и желанными, отправив их туда сначала в воображении». «Ага!» – подумал я. Вот где будет полезен сторителлинг, который является, пожалуй, самым эффективным путем к воображению.
Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».
