— Тренда не существует. Есть понятие «маркетинговое позиционирование продукта». Соответственно, есть линейка спроса, или клиентской потребности, от отчаянно дешевых маленьких фитнес-студий до самых пафосных. К последним относимся даже не мы со своей премиальной линейкой и не World Class, а отдельные несетевые проекты, куда кем-то вкладываются деньги просто для того, чтобы выразить себя. Проекты очень дорогие, но там все не формализовано, деньги вкладывались не для того, чтобы работать по бизнес-плану. Мы же начинаем работу над тем или иным проектом, особенно в регионах, с бизнес-плана, которому предшествует колоссальная аналитика. Это и средняя зарплата в регионе, и потребительские предпочтения, и чуть ли не коэффициент счастья и эмоционального уровня этого региона. Это действительно работает, потому что, например, Самара отличается от Липецка и тем более от Воронежа.
— По потребительским настроениям. Краснодар, к примеру, очень активен. Не знаю, с чем это связано, но уровень доходов на душу населения, региональный ВВП сопоставимы с Липецком, а активность на Юге существенно выше. Поэтому мы долго думали, идти в Липецк или нет, и все-таки решили повременить.
Снижать доходность, но не демпинговать
— Однозначно это средний продукт — «бизнес» и «бизнес плюс».
— Нет. В «X-fit Монархе» премиальный формат, но все же пока мы активно его так не позиционируем.
— Есть технологии подсчета целевой аудитории в так называемой зоне охвата. Это зона, откуда люди могут доехать за семь минут на автомобиле без пробок и за двадцать минут с пробками. Мы оцениваем, сколько в этой зоне вообще фитнес-аудитории; для Москвы это примерно пять процентов от общей численности населения. Если говорить о премиальном продукте, то вокруг «Монарха», расположенного на углу Ленинградского проспекта и Третьего транспортного кольца, это люди, живущие и работающие в районах Белорусской, Тверской, Сокола. Здесь премиальной фитнес-аудитории 10–12 тысяч. Соответственно, мы знаем, сколько клубов в этой зоне, и понимаем, что эту аудиторию нам придется с кем-то делить. То есть заранее известно, что четыре-пять тысяч премиальных клиентов мы можем не набрать. Поэтому, хотя уровень вложений здесь премиальный, мы предлагаем заниматься в клубе и людям, соотносящим себя с сегментом «бизнес плюс».
— Нет. У всех операторов 70–75 процентов выручки — это продажи абонементов. Только в суперпремиальных клубах доля дополнительных услуг может быть больше. Но вы скорее спрашиваете, почему цена не меняется? Прежде всего, названная вами цифра — это аукционная цена клубной карты, которая на самом деле стоит намного больше. Но мы бы охотно повышали цену, тем более сейчас, в связи с падением курса рубля. Инвесторы на нас смотрят через призму долларовой стоимости, и мы, понимая, что успешны, сеть развивается, потеряли треть капитализации только на курсовой разнице. Поэтому по логике бизнеса было бы здорово карту индексировать по курсу доллара, и она бы стоила 70 тысяч. Но мы не делаем этого, потому что рынок на нас давит, особенно в Москве.
— Ничего не делаем. Просто снижаем рентабельность.
— Да, с рентабельностью всегда все было в порядке. Свой первый клуб, открытый в 2001 году, мы построили чуть ли не за 500 тысяч долларов, и это со всеми строительно-монтажными работами по готовому зданию и строительством здания бассейна. А сейчас, чтобы получить готовое здание и построить бассейн, нужно инвестировать пять—семь миллионов долларов. Минимум в десять раз все выросло. Понятно, что и внутренняя доходность проектов изменилась колоссально. В начале срок окупаемости был полгода, три года назад все окупалось за три года, сейчас — за четыре-пять лет, и это считается неплохим показателем. Что касается операционной рентабельности, то мы начинали примерно с 40 процентов, в 2012–2013 годах было уже 30 процентов, а в 2014 году будет, наверное, 25 процентов.
