Растущее рискованное предприятие должно на 12 месяцев вперед знать, сколько денег, когда и для каких целей ему потребуется. Располагая таким прогнозом, составленным на год вперед, практически всегда можно позволить себе разумные затраты. Но даже если новое предприятие работает достаточно эффективно, изыскать наличные средства в срочном порядке бывает очень непросто (не говоря о том, что стоимость таких "пожарных" кредитов, как правило, непомерно высока). Кроме того, потребность срочного изыскания средств отвлекает ключевых специалистов компании от решения более важных задач в самые неподходящие, критические моменты. Они вынуждены тратить не один месяц своего драгоценного времени и титанические силы на метания между разными финансовыми учреждениями, выпуская в свет один за другим сомнительные финансовые проекты. В конечном счете, под кредит на каких-нибудь 90 дней приходится закладывать долгосрочное будущее бизнеса. Когда же специалисты ухитряются вернуться к своим непосредственным обязанностям, оказывается, что благоприятные возможности безвозвратно упущены. (Обычно самые благоприятные возможности у нового венчурного предприятия появляются именно тогда, когда оно испытывает острую нехватку средств.)
Успешное новое венчурное предприятие рано или поздно "перерастает" свою структуру капитала. Исходя из опыта многих компаний, можно сделать вывод о том, что новое предприятие перерастает свою капитальную базу[22] после каждого увеличения объема сбыта на 40–50 %. Кроме того, после каждого такого скачка новое предприятие, как правило, нуждается в новой структуре капитала[23]. Когда в результате роста оно достигает определенного уровня, частных источников денежных средств (это обычно владельцы предприятий, их семьи или посторонние инвесторы) уже недостаточно. Компании приходится искать доступ к более крупным источникам финансирования. Для этого она преобразуется в открытое акционерное общество, ищет партнера (или партнеров) среди "старых" компаний или привлекает средства страховых и пенсионных фондов. Новое венчурное предприятие, которое раньше финансировалось за счет акционерного капитала, теперь вынуждено переходить к финансированию за счет долгосрочного кредита. По мере роста нового предприятия существующая структура капитала создает препятствия для дальнейшего развития.
Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систему, с помощью которой оно могло бы управлять своим ростом. Оно начинает деятельность с превосходного продукта, превосходного положения на рынке и замечательных перспектив дальнейшего роста. Затем внезапно все выходит из-под контроля: дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, производственные затраты, административные издержки, обслуживание, распределение — одним словом, все. Как только "сыпется" один кирпичик, то же самое происходит и со всеми остальными — это означает, что предприятие переросло свою структуру контроля. К моменту, когда контроль удастся восстановить, рынки будут утрачены, клиенты начнут проявлять недовольство, а то и враждебность, дистрибьюторы потеряют доверие к компании. Хуже всего, однако, то, что работники компании разуверятся в руководстве, и для разочарования будут достаточно веские причины.
Быстрый рост всегда ведет к устареванию существующих механизмов контроля. Здесь также критическим порогом следует считать возрастание объемов сбыта на 40–50 %.
Когда контроль утрачен, восстановить его чрезвычайно сложно. Тем не менее потери контроля достаточно легко избежать. Для этого нужно, прежде всего, проанализировать все проблемные области данного предприятия. В одном случае это может быть качество продукции; в другом — обслуживание клиентов; в третьем — дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы или производственные издержки. На любом отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех "аварийных участков". (В любом случае, в этот перечень следует включить перерасход средств на управленческие и административные расходы. Если на руководство компании приходится непропорционально большая доля доходов, значит темпы роста численности управленцев и администраторов на данном предприятии превышают темпы роста самого предприятия. Обычно такой дисбаланс служит верным признаком того, что компания постепенно выходит из-под контроля, что применяемая структура и практика управления уже не соответствуют задачам, которые приходится решать данному предприятию.)