Итак, мы начали выдавать своим клиентам потребительские займы под 24 % годовых, и эта услуга пользовалась огромным спросом. Потом мы доросли до уровня, когда могли выдавать займы на общую сумму 150 млн руб. 24 % в год от этой суммы – неплохие деньги. Мы стали активно и абсолютно законно выдавать деньги под материнский капитал. Плюс к этому ввели практику выкупать квартиры пулами – то есть те объекты, которые оставались нераспроданными у застройщиков. Мы предлагали им помощь в распродаже этих квартир за счет сниженной цены, а все, что не было распродано, выкупали сами и продавали в розницу – без жадности, с выгодой для клиента.
Все, кто работает со мной, знают, что у меня нет правила «купи дешевле – продай дороже». Считаю, что надо всегда продавать быстро, потому что скорость оборота важнее маржи одной сделки. И эту модель мы успешно доказали. В итоге все получали свои преимущества: застройщик – гарантированную реализацию объектов, наши клиенты – недорогие квартиры, а мы – выручку.
И тем не менее я до сих пор помню, насколько сложной была данная перестройка, в первую очередь для моего сознания. Неловко признаться, но решение рассматривать деньги как финансы я не мог принять в течение целого года.
Так что сегодня могу с полным правом посоветовать: если вы знаете, что у вас имеются свободные деньги, на которых можно зарабатывать и делать еще большие деньги, – обязательно используйте их!
Финансовое управление не требует постоянного участия первого лица, и со временем я отдалился от решения данных вопросов, полностью отдав направление на откуп финансового департамента. Раз в месяц мне показывают большой отчет о состоянии дел компании, и больше я не касаюсь этой темы. Как у руководителя у меня другая задача – обеспечивать рост капитализации бизнеса, зарабатывать новые деньги.
Чем выше квалификация вашего финансового директора, тем больше вероятность, что рано или поздно он начнет не в лучшую сторону влиять на бизнес – чрезмерно сокращать издержки, давить на другие департаменты. И здесь я могу дать три очень важных совета.
Часто, получив власть, «финансисты» пытаются сократить то, что кажется им лишними тратами, расходами и издержками, но на самом деле необходимо компании. Например, инвестиции не всегда выражены в цифрах, и финансовый департамент, не видя их эффективности, не дает развиваться бизнесу. Именно поэтому финансовый департамент должен слышать критику в свой адрес.
«Этажам» повезло с финансовым директором: Сергей Петрович Щепелин – грамотный и благоразумный человек. За 18 лет в компании (из них 15 – на финансовой позиции) мы научились хорошо слушать и понимать друг друга.
Руководитель, создавший сложную финансовую модель и видящий ее добавленную ценность, а также запустивший мощный финансовый анализ каждого департамента, получает за счет этого дополнительное конкурентное преимущество. Эти процессы помогают намного быстрее и эффективнее развивать свой бизнес.
Сергей Щепелин, финансовый директор: Финансовая функция должна присутствовать не только в финансовом департаменте – она должна быть в каждом департаменте, выражаясь в понимании рентабельности своих инвестиций.
О сокращении издержек часто начинают думают только при снижении прибыли; когда дела идут хорошо, издержки никого не волнуют. Я же считаю, что истина находится где-то посередине.
В «Этажах» есть комитет по оптимизации издержек, проводящий свои заседания раз в месяц. Советую всем поступать точно так же с первого дня работы вашей компании. Пусть она совсем маленькая и вы – единственный член вашего комитета по издержкам, но один раз в месяц необходимо выделить хотя бы один час своего времени для того, чтобы просмотреть каждый пункт ваших затрат и подумать, можно ли сделать их меньше. Еще лучше – назначить ответственного за выполнение данной задачи.
