И опять мы видим объединяющий принцип. Все уравновешивающие петли стремятся к цели, одна и та же диаграмма цикличной причинности может вести к плавному движению к цели (как показано на рис. 6.2) или скачкообразному. Разница между этими двумя типами поведения определяется тем, насколько быстро система реагирует на сигнал. Если мгновенно, поведение обычно бывает плавным. Если же в системе имеются задержки во времени (как в примере, когда наливающий кофе отвлекается), то она будет вести себя скачкообразно.
Незнакомый душ
Пример с чашкой кофе хорошо иллюстрирует плавное движение к цели. Но он выглядит несколько искусственно, когда речь идет о скачкообразном движении, ведь едва ли кто-то может быть настолько неуклюж. Однако в повседневной жизни встречается множество примеров скачкообразного поведения.
Всем знакома ситуация пользования душем в незнакомой гостинице. Вы включаете теплую воду, даете ей стечь и решаете, что она слишком холодная. Откручиваете горячий кран, еще даете воде стечь и нетерпеливо (стоять без одежды холодно!) пробуете ее опять. Она по-прежнему слишком холодная. Тогда вы открываете горячий кран полностью, и вода начинает теплеть. Вы прыгаете под душ, но через несколько секунд выскакиваете обратно — там кипяток! Однако теперь между вами и краном поток обжигающей воды, поэтому вы берете полотенце, обматываете вокруг руки и открываете холодный кран. После примерно трех попыток вам наконец удается отрегулировать температуру воды.
Вот как выглядит петля.
Две черты представляют задержку во времени между регулированием крана и реальной температурой воды, льющейся из душа. Если эта задержка составляет более нескольких секунд, мы теряем терпение! Поэтому мы постоянно перекрываем кран, и в результате система движется скачкообразно.
Уравновешивающие петли в бизнесе
Уравновешивающие петли часто встречаются в бизнесе. Большинство из них выглядит, как на рис. 6.4.
Размер бюджета определяется в процессе его составления и становится планируемым показателем. В течение года с помощью счетов управленческого учета отслеживается отклонение реальных затрат от бюджета. Это сравнение подсказывает, какие действия предпринять, чтобы привести реальные результаты в соответствие с бюджетом. Именно это мы и делаем на практике: с точки зрения системного мышления система бюджетирования содержит уравновешивающую петлю, которая стремится к цели выполнить бюджет.
В качестве конкретного примера можно привести диаграмму ценообразования на рис. 6.5.
| Планируемая |
|---|
В данном случае необходимое действие — это изменение цены или в сторону увеличения (если реальная цена ниже планируемой), или в сторонууменьшения (если реальная цена выше планируемой). Эта диаграмма отражает оба случая, и связи типа П и О работают автоматически в обе стороны. Поэтому если мы определим отклонение цены как:
ОТКЛОНЕНИЕ ЦЕНЫ = ПЛАНИРУЕМАЯ ЦЕНА - РЕАЛЬНАЯ ЦЕНА,
то, если планируемая цена выше реальной, отклонение цены — положительное число.
Связь типа П между отклонением цены и ее изменением указывает на то, что чем больше (положительное) отклонение цены, тем больше ее изменение; и связь типа П между изменением цены и реальной ценой ведет к увеличению цены, чтобы она соответствовала планируемой цене. Подобным образом если реальная цена выше планируемой, отклонение цены — отрицательное число, ведущее к отрицательному изменению цены, что влечет понижение реальной цены.
На рис 6.6 представлена та же диаграмма в другой языковой форме, где действие описано как повышение или снижение цены, то есть оно явно может иметь оба направления в зависимости от обстоятельств.
Иногда мы используем конкретные слова для обозначения «увеличения» или «уменьшения» действий. На рис. 6.7 приведен пример уравновешивающей петли, относящейся к управлению персоналом, а на рис. 6.8 — к управлению активами.
Как показывает практика составления уравновешивающих петель, описание действия всегда должно включать и положительные, и отрицательные слова или фразы. Хотя мы и предпочитаем думать скорее о найме, чем об увольнении, в принципе возможны оба действия, и любое из них осуществится в зависимости от характера отклонения.
Еще два примера. На рис. 6.9 показана политика вознаграждения и отражено управление реальной структурой вознаграждений в соответствии с планируемой в связи с изменениями в ней, что может означать рост или сокращение зарплат или пересмотр размера премий либо других бонусов.
На рис. 6.10 показан последний пример, в котором представлены два новых свойства.
