5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж – директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.
6. Ключевое звено в процессе управления талантами – руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.
7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.
1. Создание отдельной функции и должности «менеджер по управлению талантами».
2. Совместно с консалтинговой компанией
3. Создание системы развития сотрудников после ассесмента (с поддержкой экспертов из отдела продаж, проверкой концепции на примерах из практики).
4. Применение аналогичной системы работы к стажировкам внешних стажеров.
5. Создание политики по управлению талантами с описанием всех процессов (от открытия вакансии до продвижения на должность/исключения из кадрового резерва).
6. Внедрение системы: анонсирование новых инструментов на собраниях региональных директоров, директоров гипермаркетов, HR-специалистов/менеджеров, ознакомление с политикой под подпись.
7. Создание информационной поддержки политики по управлению талантами.
8. Создание единой базы по талантам по всем магазинам с указанием даты ассесмента, его результата, оценки компетенций, статуса по развитию, сроков, дат встреч и итогов развития.
9. Мониторинг результатов работы по закрытию вакансий и планирование вакансий на квартал совместно с отделом продаж: ежеквартально организуется «карьерный комитет» для обсуждения результатов работы за квартал, проблемных зон и следующих шагов.
Результаты
1. 100 % (105) вакансий было закрыто сотрудниками из кадрового резерва. 60 человек, находящихся в кадровом резерве (выполняют ИПР[8]), в течение 3–6 месяцев будут готовы занять более высокую позицию.
2. Успешное прохождение стажировок внутренними кандидатами – 96 %.
3. Успешное прохождение стажировок внешними кандидатами – 61 % (уровень увольнения новых кандидатов по инициативе компании снизился с 27 до 11 %).
Проект: «Побеждай с нами»
Финалист в номинации «Мир» (2012)
Предпосылки
На запуск проекта повлияли следующие факторы:
1) рост количества розничных магазинов;
2) увеличение количества сотрудников, работающих в розничной сети;
3) обучение и развитие сотрудников розничной сети;
4) простота использования программы обучения;
5) создание кадрового резерва и программы преемственности на каждую позицию.
Цели проекта «Побеждай с нами»:
1. Повысить прибыль компании
2. Стать лучшим работодателем, предоставляющим отличные карьерные возможности для молодежи.
В качестве задач предусматривалось:
1. Повышение качества персонала розничной сети.
2. Прохождение обучения всеми сотрудниками розницы вне зависимости от географического местоположения.
3. Выявление талантливых сотрудников на старте работы в компании и планирование карьеры.
4. Сопровождение талантливых сотрудников на всех этапах развития: ассесмент, обучение, продвижение.
5. Закрытие управленческих вакансий внутренними ресурсами.
6. Обеспечение менеджмента магазинов всеми инструментами по работе с персоналом по каждому направлению: поиск, отбор, адаптация, обучение, развитие, анализ команды, управление результатами, признание, вознаграждение.
7. Обеспечение низкого уровня оттока сотрудников, работающих в фирменных магазинах
Целевая аудитория: сотрудники фирменных магазинов, а именно – студенты, специалисты.
Возраст сотрудников розничной сети – 18–25 лет. В каждом магазине работают молодые и активные люди, которые уже спустя два года смогут занять управленческие позиции.
Данная аудитория была выбрана исходя из основных стратегических направлений компании.
Реализация
