Многие фирмы в этой связи организуют кампании соответствующих мероприятий продолжительностью от одного месяца до полугода. За это время выявляются имеющиеся недостатки и намечаются пути их устранения. Особо важное значение придается рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих. По данным японской статистики, на каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год [278, с. 18].
В большинстве случаев инициаторами движения «за качество» и «бездефектность» труда выступают автономные группы численностью в 5-10 человек. Теперь в таких группах нередко объединяются рабочие, служащие, инженеры и даже менеджеры. Руководителями обычно избирают рабочих. Эта практика связана с тем, что в последнее время японские менеджеры усиленно пропагандируют тезис об «управлении снизу». Нужно сказать, что в своей основной массе рабочие откликаются на эту форму заигрывания с ними и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух.
Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его досуга. С помощью подобного рода стимулов создается, как утверждает Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие» [273, с. 140].
Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.
Следует заметить, что все развлекательные и филантропические мероприятия в Японии несут на себе явственно наблюдаемый местный культурный колорит. Так, если это спортивное состязание, то обяздтельно в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (японская борьба), дзюдо (самооборона и нападение), кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ (борьба без оружия) и т. д. и лишь немного западных спортивных видов. Здесь мы хотим повторить мысль, высказанную в главе третьей: кюдо, сумо дзюдо, кэндо, каратэ – это не столько виды спорта, сколько символы японского образа жизни. Увлекаясь этими видами физических искусств, японцы становятся еще более японцами. То же необходимо сказать и об икебана и чайной церемонии, которые настойчиво практикуются в фирменных клубах. Подбирая под руководством мастера букет или упорно отрабатывая канонические движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.
Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.
Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.
Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии к как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.
Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Существенной особенностью принятия решений в Японии является принцип «консенсуса» (согласования).
В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия.
