Комплексное обучение преследует две цели. Это, во-первых, отработка групповых операций рабочего комплекса станков и агрегатов. Во-вторых, сплочение рабочих групп, точнее, осуществление мероприятий по обеспечению совместимости в малых группах и тренировка совместимости. Если судить по тому вниманию, которое на японских предприятиях уделяется коллективному этапу тренировки, то можно без труда заметить, что этот этап рассматривается как самый главный. Японские менеджеры считают организованные коллективные действия рабочих групп главным условием обеспечения высокой степени обученности персонала.
Рабочие, допущенные к самостоятельному труду, с самого начала уясняют себе тот факт, что их успех на рабочем месте во многом будет зависеть от того, как они станут в дальнейшем продвигаться в области совершенствования своих технических знаний и навыков. Концепция «образование в течение всей жизни» вдохновляет их на овладение все новыми и новыми высотами мастерства. На японских предприятиях этим целям служат целенаправленные курсы лекций, конференции, различного рода встречи по обмену опытом. Рабочему при этом постоянно внушают мысль о недопустимости ограничиваться в работе только заботами сегодняшнею дня, о необходимости заглядывать в будущее. Применяются такие методы преподавания, которые, как подчеркивает В. Б. Рамзес, помогают перебросить мостик из настоящего в будущее. Эти методы направлены на разностороннюю тренировку творческих способностей работника, они воспитывают у него устремленность в будущее, самостоятельность, желание ставить и решать все новые и новые проблемы.
Частным примером здесь могут служить методы анализа конкретных технических ситуаций и «мозгового штурма», развивающие, как известно, творческие способности обучаемых. Подобного рода методы рассчитаны на их интенсивную самостоятельную работу, так как участие в обучении, которое проводится этими методами, требует солидной предварительной подготовки. В результате концепция «образование в течение всей жизни» получает реальное воплощение в самообразовании «па дому». Однако как бы изобретательно ни изощрялись организаторы технической подготовки рабочих без отрыва от производства, в Японии понимают, что одной ею проблемы профессионально-технического образования сегодня не решить. Поэтому тех, кто проработал на фирме несколько лет и доказал свою лояльность, посылают на специальные курсы или даже в технические колледжи.
Каждая крупная фирма располагает рядом технических школ и высших училищ, приравниваемых к колледжам. Система «пожизненного найма» работников обеспечивает фирмам стопроцентный возврат работников, посланных па обучение. Эти «возвращенцы» обретают более высокий социальный статус, становятся профессиональной и, если угодно, политической опорой администрации в области управления персоналом. Проработав затем еще 5-6 лет на конкретном рабочем месте и будучи уже опытным специалистом, обученный работник может претендовать на повышение. Он предстает перед экзаменационной комиссией, которая проверяет его технические способности. И только после успешного прохождения тестов работник попадает в соответствующие списки.
Таков путь продвижения всех работников крупных фирм. На мелких фирмах, где число работающих невелико, просто не имеется возможности держать обучающиеся резервы. Продвижение там регулируется главным образом выслугой лет.
Кандидаты на выдвижение, обычно уже опытные работники с 10-летним стажем лояльной службы на фирме, проходят подготовку на право руководить рабочей группой, т. е. занимать должности бригадиров. Они включаются в систему обучения, которое предусматривает как повышение их профессионального мастерства, так и совершенствование навыков работы с людьми. С этой ступени начинается как бы двустороннее обучение, увязывание профессиональной и должностной подготовки. По терминологии, принятой на фирме «Тоёта», данный этап подготовки классифицируется как «среднетехническое образование». Повышение профессионального мастерства обычно осуществляется па специальных сборах, а обучение навыкам управления – на лекциях и семинарах.
Назначенный бригадиром сразу же проходит курс ориентации по новой должности и включается в практическую работу как лидер малой рабочей группы (см. гл. V, раздел 3). Одновременно с накоплением опыта руководства бригадир совершенствуется в теории: прослушивает лекции по педагогике («Как обучать?») и по психологии управления («Как управлять людьми?»). Через 5-7 лет положительно оцениваемого и признанного лояльным бригадира могут выдвинуть на должность мастера.
