По словам Майкла Портера, «стратегия основывается на уникальной деятельности» «с сознательным выбором отличающихся от других видов деятельности для получения уникального набора ценностей»[229]. На первый взгляд имитация не соответствует этому принципу, поскольку по определению означает заимствование у других. Тем не менее имитация может быть производной от нескольких видов деятельности, при этом имеющей четкие отличия в форме или комбинационной архитектуре. Кроме того, она обладает способностью создавать уникальную ценность, особенно в сочетании с инновацией, а иногда и сама по себе. Слово «уникальная» вызывает вопросы «в каком месте?» и «в какой форме?». Имитация может быть копией существующего продукта, процесса или модели, но оказаться новинкой для какого-то рынка или региона или производным вариантом с существенными отличиями, выступающими в роли основного фактора ценности.
Импорт и адаптация идей, методов работы и моделей, дополняя инновацию и имитацию и создавая из них «смесь» с уникальными характеристиками, не только поддерживают основную деятельность, но и укрепляют главное конкурентное преимущество фирмы. Как утверждает Портер, очень сложно повторить модель Southwest Airlines со всеми ее взаимосвязанными элементами, но можно создать нечто похожее на Ryanair, копируя и улучшая кодифицированные элементы, или EasyJet, которая воссоздает внешние черты оригинала и его производной JetBlue, и в итоге получить рентабельную компанию. Возможно также стать «сборщиком», как Apple или Wal-Mart, заимствуя идеи у других, а затем комбинируя их с собственными сильными сторонами для создания конкурентного преимущества.
В этой главе представлена схема создания, внедрения и реализации имитационных стратегий. Чтобы представить ее в понятной для руководителей форме, ключевые стратегические проблемы представлены в виде вопросов
Возможности для имитации существуют везде, но есть сектора, где она особенно целесообразна. Например, Питер Друкер считал, что высокие технологии отлично подходят для имитации, поскольку фирмы этого сектора концентрируются на технологиях, а не на рынке, открывая двери для прозорливых имитаторов, хорошо знающих спрос, будь то дешевые копии или дифференцированные продукты[230].
Для имитации открыты и другие отрасли, например легкая промышленность и производство товаров широкого потребления, где распространены частные торговые марки. С другой стороны, имитаторам сложно работать в таких отраслях, как химическая промышленность, из-за отлаженной правовой защиты, капиталоемкости, наукоемкости и жесткого регулирования. Такие же барьеры сдерживают имитацию в фармацевтической промышленности, и только хорошо подготовленные имитаторы с необходимой инфраструктурой могут преодолеть их.
В целом имитация оказывается легче там, где правовая охрана не столь сильна и где невозможно использовать дополняющие компоненты для защиты инноваторов[231]. Однако все часто забывают, что имитаторы могут использовать дополняющие компоненты точно так же, как и инноваторы. Именно это сделали Honda и Toyota, когда задействовали свои финансовые ресурсы, репутацию и гибкость производства для вытеснения GM и Ford с рынка мини-вэнов.
