Вернувшись, я в тот же вечер опубликовал фотографии этого мусора у себя в блоге на ykt.ru, и среди возмущенных комментариев поступило предложение съездить и убрать. «Почему бы нет?» – подумал я и следующим постом объявил сбор желающих съездить туда вечером после рабочего дня. Мы нашли катер, владелец которого согласился нас подкинуть на остров бесплатно, и через пару дней 23 волонтера высадились на Пиратском острове. Часа за три мы собрали весь мусор в 50 больших мешков. Даже успели немного позагорать в лучах вечернего солнца и искупаться. По приезде мешки были закинуты в грузовик, и я сопроводил его на городскую свалку. Фотоотчет об этой акции в моем блоге вызвал более 7000 просмотров и много поддерживающих комментариев.
Мы назвали этот проект «Мусору. нет» и стали проводить уборки в окрестностях города на регулярной основе, вывозя иногда сотни мешков мусора. Я уверен, что многие из тех, кто видит такие фотоотчеты, и все те, кто принимает участие в уборках, особенно дети и подростки, перестают мусорить на природе и в городе. В этом смысле это суперская акция, и мы будем ее поддерживать и дальше.
Есть очевидный факт – все совершают ошибки. Нет тех, кто делает все и всегда оптимально, верно, принимает только сильные решения. Ошибки совершают и сотрудники, и сам фаундер. Это потенциально проблемная точка, которая может привести к демотивации, конфликтам, уходу из команды и другим негативным вещам. В таких ситуациях я основываюсь на трех принципах: первый – у каждого есть право на одну ошибку одного типа, второй – ответственность не тождественна вине, третий – нужно предъявлять высокие требования к команде, но не завышенные и соответствующие текущему этапу ее развития.
С первым понятно: ошибка, сделанная дважды, уже не ошибка, а тенденция. Как правило, это не какой-то сознательный саботаж, а знак слабого интеллекта или использования сотрудника в не подходящем ему месте. Нужно расставаться с ним или попробовать переместить на другую позицию. Согласно второму принципу, важно понимать отличие ответственности от вины, это разные вещи. Если человек делает все возможное с необходимой скоростью, то отрицательный результат – это его ответственность, но не вина. Так как он отвечает за это, то должен принять меры, чтобы в следующий раз результат был положительным. Ошибка – это кейс для улучшения. Если же он ничего не поменял и у него снова не получилось, то мы возвращаемся к первому принципу повторения однотипной ошибки со всеми вытекающими. Ко второму принципу близка идея того, что жизненные неудачи не тождественны твоим недостаткам.
При этом успех стоит приписывать как заслугу тому, кто сделал в него вклад, пусть даже внешние условия сами благоприятствовали успеху. Таким образом, в неудачах, при условии, что все необходимые и правильные усилия были приложены, фокус переносится на обстоятельства с обязательным акцентом на том, что в следующий раз действия будут иными, более эффективными. При успехах – фокус на заслугу того, кто это сделал, на человека. Такая позиция ведет к силе, уверенности и спокойствию.
Это чередование двух разных подходов, западного и восточного. Психолог Джулиан Роттер предложил термин «локус контроля». В американской индивидуалистской модели при внутреннем локусе контроля предполагается, что события зависят в первую очередь от человека. При внешнем локусе контроля в восточной, в том числе российской, коллективной и тяготеющей к фатализму модели события определяются в большей степени внешними факторами. Примерно то же самое говорится в теории атрибуции Фрица Хайдера. Все это подтверждается исследованиями Ричарда Нисбетта. Он на несколько секунд показывал американцам и японцам изображения с центральным объектом и фоном. У американцев взгляд фокусировался на центральном объекте, и в последующих описаниях они говорили преимущественно о нем. Японцы, сканируя изображение, несколько раз в секунду переводили взгляд с центрального объекта на фон и, описывая увиденное, начинали в основном с рассказа о контексте, в который был помещен объект.
Третий принцип, про высокие, но не завышенные требования к сотрудникам, иллюстрируется простой мыслью. На начальном этапе развития компании я говорил себе: «Арсен, если бы этот сотрудник делал всегда все идеально, то он был бы успешным предпринимателем или топом в технологической компании мирового уровня. Будь ему благодарен». Такая мысль приземляет тебя, и ты спокойнее относишься к возможным ошибкам, что на самом деле позволяет эффективнее справляться с их последствиями. При этом когда твоя компания сама начинает становиться топовой, глобальной и условия, возможности в ней начинают сравниваться с лидерами IT, то ты, как фаундер, постепенно повышаешь планку требований и к команде, и к себе, доводя их до самых высоких уровней.
