•
В то же время детракторы несут ответственность за 80—90 % негативных рекомендаций, и издержки, связанные с этим ограничением роста, должны быть отнесены на них. Конечно, самый простой способ оценить эти издержки — определить, сколько позитивных комментариев нейтрализуются одним негативным и сколько положительных отзывов тратится, таким образом, впустую. Это число можно точно определить, только интервьюируя клиентов, но для начальной оценки (исходя из опыта клиентов Bain и отчетов других исследователей) можно с достаточной уверенностью предположить, что каждый негативный комментарий нейтрализует от трех до десяти позитивных. Например, представьте, что вы переехали в другой город и выбираете зубного врача. Если вы услышали один негативный отзыв о конкретном дантисте от друга или коллеги, которому доверяете, сколько положительных отзывов вам потребуется услышать, прежде чем вы все-таки выберете этого врача?
Консультанты компании Bain во всем мире регулярно используют эту модель для количественного определения экономических показателей жизненного цикла клиента, используя внутренние данные о клиентах своих клиентов. Конечно, эти результаты должны оставаться конфиденциальными, однако мы можем показать, как использовать эту модель извне, опираясь исключительно на общедоступную информацию и рыночные исследования, как вы сделали бы при оценке кандидата на приобретение или конкурента. Давайте начнем с примера, в котором команда Bain использовала этот подход для оценки экономики NPS на уровне отдельного клиента в розничных банках Северной Америки в 2008 году. Сначала специалисты опросили 4300 клиентов банков в Северной Америке. Результаты опроса позволили разделить клиентов каждого банка на промоутеров, пассивных и детракторов. Мы также задавали вопросы о том, какие банковские продукты и услуги приобрели эти люди, каков размер остатков денежных средств на их счетах, сколько времени они были клиентами банка, как ими стали, намерены ли и дальше обслуживаться в нем, и в какой степени они рекомендуют его знакомым.
Команда обнаружила существенные отличия в поведении промоутеров, пассивных клиентов и детракторов, влияющие на объем прибыли. Эти отличия полностью согласовывались с теми данными, которые мы получали в ходе работы с клиентами розничных банков в течение нескольких лет. Промоутеры дают своему основному банку почти на 45 % больше семейных депозитных счетов, чем детракторы. Они покупают на 25 % больше банковских продуктов, чем детракторы, при этом в наборе используемых ими банковских продуктов часто встречаются выгодные для банка расчетные и депозитные счета. Уровень оттока среди промоутеров в среднем составляет только одну треть от уровня оттока детракторов. Промоутеры дают почти в семь раз больше положительных рекомендаций, чем детракторы.
Чтобы оценить финансовые последствия такого поведения, мы использовали среднеотраслевую чистую процентную маржу по депозитам и займам и среднеотраслевые накладные и прочие расходы, формирующие отчет о прибылях и убытках среднего розничного банка. Затем конвертировали все это в отчет о прибылях и убытках на уровне конкретного клиента за счет простого разделения. Мы включили поведение промоутеров, пассивных клиентов и детракторов в простую модель для оценки финансового эффекта различий в их поведении, конвертируя этот эффект в пожизненную ценность с помощью дисконтирования будущих денежных потоков. Согласно этому анализу, ценность промоутера для банка примерно на 9 500 долл. выше, чем ценность детрактора (см. рис. 3.3). На самом деле детракторы имеют
