Искренняя лояльность полностью

С NPS все наоборот. Любая компания может внедрить этот процесс у себя бесплатно, прозрачность же делает его легким для понимания и совершенствования. Неудивительно, что специалисты в области традиционных исследований рынка поспешили написать статьи, заявив в них, что NPS не работает. Подобным образом энциклопедия «Британика» не питает большого уважения к «Википедии», а производители лицензионного программного обеспечения не скажут добрых слов о программах с открытым кодом. Здесь стоит вспомнить знаменитый афоризм Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если зарплату ему платят за непонимание».

Сотрясая основы заведенного порядка, можно ожидать сопротивления. Ну и что? По этому пути стоит пройти. Знания, которые вы можете получить, внедряя систему Net Promoter, поистине бесценны. Они помогут вам лучше управлять компанией, получать больше удовлетворения от работы и построить отношения, чтобы жить более полной жизнью.

Перед тем как завершить введение, хочу воспользоваться возможностью и представить моего коллегу Роба Марки, помогавшего мне в написании этой книги. Мы с Робом проработали в компании Bain в течение двадцати лет. Он был моим читателем и советником при подготовке первого издания, а также сыграл такую важную роль в подготовке нового материала для этого издания, что заслуживает права называться соавтором. Роб руководит NPS Loyalty Forum, он также руководитель международной практики по стратегии работы с клиентами и маркетингу компании Bain. Его опыт работы с клиентами по вопросам, связанным с NPS, уникален, и книга существенно выиграла от его участия.

В дальнейшем планируется выход еще нескольких книг о системе Net Promoter, но данная книга закладывает основы. Она поможет вам понять, что означает это движение, как оно возникло и чего надеется достичь. Она даст вам возможность познакомиться с замечательными историями успеха компаний, использующих систему и продолжающих познавать ее. Возможно, когда-нибудь мы напишем и о вашей компании. Надеюсь, так и будет.

Фред Райхельд

Большинство современных компаний старается больше фокусироваться на клиентах — стать клиентоцентричными. И это неудивительно, ведь мы живем в мире Интернета, где клиентам доступна практически любая информация. В таком мире успешно конкурировать могут только те компании, которые ставят клиента в центр своей деятельности.

Многие компании хотят также быть больше ориентированными на миссию, чем на прибыль. Их руководство понимает, что они не смогут завоевать и удержать клиентов, если сначала не завоюют и не удержат самых лучших сотрудников. А самые талантливые сотрудники предпочитают следовать миссии — цели, которая выходит за пределы обеспечения прибыли для акционеров.

Несмотря на все усилия, вкладываемые компаниями в эту двойную задачу — фокус на клиентах и воодушевление сотрудников, — подавляющее большинство из них не достигли особого успеха. Корпоративная культура этих компаний упорно остается сфокусированной на прибыли, ею управляют финансовые бюджеты и бухгалтерские показатели. Менеджеры должны выполнять планы, руководители подразделений — достигать целевых уровней продаж и прибыли, финансовые директора — представлять квартальные отчеты о доходах. Руководители знают «катехизис» клиентоцентричности, и большинство может цитировать его наизусть. На вопрос: «Почему нам нужны лояльные клиенты?» — отвечают: «Потому что лояльные клиенты чаще возвращаются, покупают дополнительные продукты и услуги, рекомендуют нас друзьям, обеспечивают полезную обратную связь; они дешевле в обслуживании и менее чувствительны к цене». Тем не менее эти руководители каждый день отслеживают, обсуждают и руководствуются финансовыми показателями.