2. Возникла неразбериха в отношении масштабов отставания, его причин, того кто должен его ликвидировать; непонятно также, существует ли оно вообще. («Какой айсберг? Не вижу никакого айсберга».)
3. Непонятно, как подключить дополнительные ресурсы, чтобы устранить отставание. Могут возникнуть опасения, что принятие каких-нибудь мер или бездействие только ухудшит ситуацию. («Не стойте на месте, делайте же что-нибудь! Хотя нет, подождите… не делайте ничего, оставьте все как есть!»)
Стоит не без ехидства заметить, что некоторым скверным проектам эти черты свойственны с первого же дня. И это правда. Что для одних организаций – норма, для других – пожар. Хотя борьба с хаосом – задача руководства (которое надеется, что имеют дело со специфической проблемой, возникшей в особый период, а не с общей тенденцией, характеризующей всю рабочую обстановку), нам-то всем хорошо известно, что иногда наши руководители просто не справляются со своей работой (здесь вставьте второе ехидное замечание). Это говорит о том, что приведенные в данной главе советы пригодятся всегда, независимо от того, как часто вам придется к ним прибегать. Но если вы, читая эту главу, поймете, что они слишком часто перекликаются с вашей работой, подыщите себе нового руководителя или новое место работы.
Элементарные принципы руководства, приведенные в начале главы, могут быть применены к любой из следующих ситуаций, хотя привлекаемые области знаний и навыков могут различаться. Для каждой из ситуаций я включил ссылки на некоторые из возможных ответов, которые вам стоит обдумать (информация к размышлению для пункта 5 из перечня элементарных принципов руководства):
Просчеты в ходе реализации проекта. Неудачи проекта чаще всего связаны с просчетами. Некоторые решения, принятые несколько дней назад, не срабатывают, поэтому что-то на данный момент не ладится. Проблема в том, что график работ остается прежним: чтобы ему соответствовать, нужно что-то делать. Возможная реакция: внесите изменения в требования, скорректируйте рабочий график (пожертвуйте следующей по списку характеристикой, имеющей самый низкий приоритет) или, если понадобится, исследуйте новые варианты. Если вы будете проводить проектные исследования (см. главы 5 и 6), то в вашем распоряжении может оказаться неплохая резервная и заранее понятная альтернатива.
Принуждение вас или вашей команды к нерациональным действиям. Причиной такой ситуации может стать какое-нибудь решение со стороны руководства или заказчика, не желающего учесть все аспекты проблемы. Ситуация не из приятных, поскольку вы ею лучше владеете, но ничего не можете предпринять в силу недостатка полномочий. Возможная реакция: смиритесь с тем, что попали в управленческую ловушку. Если вам в этой ситуации как-то удастся добиться успеха, то в будущем вас еще не раз поставят в такое же положение. Если вы потерпите неудачу, то вас обвинят в отсутствии веры в успех. Если проблема приобретает хронический характер, придется прилагать дополнительные усилия (см. главу 16). Расположите по приоритетам ваши возражения, запаситесь конкретными предложениями и используйте все свое мастерство политика и переговорщика (см. далее раздел «Разрешение конфликтов и ведение переговоров»), чтобы пойти по пути компромисса. Пусть вы не одержите победу, но если сможете добиться более толкового руководства, то защитите свою команду. Постарайтесь отложить реализацию бестолкового решения на будущее или перенести ее на тот этап работы, на котором ущерб от нее будет минимальным (см. далее раздел «Борьба за живучесть»).
Срыв рабочего графика или нехватка ресурсов. Когда вероятность выполнения намеченного к следующей контрольной дате объема работ падает ниже 75 %, вера в успех теряется. Удачный исход возможен, но маловероятен. Возможная реакция: обратитесь к главам 2 и 14. Там вы найдете описание критериев выхода из подобных ситуаций и их возможную расстановку по приоритетам. Вам нужно либо урезать функциональность и добавить время к рабочему графику, либо проигнорировать всю доступную вашему пониманию логику развития событий, отписать завещание и все-таки попытаться любыми средствами выдержать сроки. Попробуйте прикинуть, нельзя ли каким-то образом изолировать риск срыва рабочего графика и убрать проблемный пункт с критического пути. А нельзя ли его обменять на что-нибудь менее важное из предстоящего этапа работы. Закон Брука (Brook)[66] гласит, что привлечение дополнительной рабочей силы при угрозе срыва сроков может не оправдать ваших ожиданий.
