Нельзя ли для заделывания бреши привлечь дополнительные ресурсы? В некоторых случаях для устранения проблемы вы можете потратить имеющийся у вас резерв (в смысле денег или кадров). Как и в случае с реальным несчастьем, землетрясением или торнадо, вы можете потратить деньги на перенастройку проекта или на немедленную закупку нового оборудования, чтобы помочь проекту удержаться на плаву, пока не будут найдены долгосрочные решения. Если вы обнаружили серьезный пробел в вопросах качества, то в некоторых случаях можно привлечь дополнительные силы со стороны и прикрыть оголенные на данный момент участки тестирования или процессы разработки. Иногда при правильном определении цели и верной постановке задачи вливание денежных и других ресурсов может оказаться вполне эффективным.
Устранение разногласий является постоянной обязанностью руководителей. Рассмотрение вопроса ведения переговоров лишь в этой главе еще не означает, что на переговоры приходится идти только в условиях, когда что-то идет не так, как надо. Наоборот, у вполне здоровой команды может быть множество мнений, регулярно вызывающих разногласия. Пока люди обсуждают достоинства различных идей и уважительно относятся друг к другу, разногласия обеспечивают существование различных точек зрения и ведут к прогрессу. Важно, как именно люди, испытывающие разногласия, относятся друг к другу, как эти разногласия разрешаются и перерастают ли споры и дебаты в полезные действия.
Из этого следует, что в кризисной ситуации способность разрешать разногласия приобретает решающее значение. На данный момент лучший источник, помогающий выработке правильного отношения к данному вопросу и навыка в его решении, – небольшая книга Роджера Фишера (Roger Fisher) и других «Getting to Yes» (Penguin Books, 1991).[68] Она попалась мне на глаза, когда моя карьера уже в достаточной степени сложилась, и читая ее, я лучше понимал все, что происходило на тех переговорах, которые я когда-то вел. Я также понял, что переговоры принимают множество различных форм. Иногда мне приходилось помогать двум сотрудникам своей команды решить их проблему. А иногда я сам был одним из тех двоих, имеющих разногласия, и не было никого третьего, кто бы был заинтересован в разрешении конфликта, поэтому я сам был вынужден вести переговоры. Во всех подобных случаях срабатывал найденный мною подход.
Найдите общую точку зрения. Независимо от глубины своих разногласий, оба человека согласны в том, что: Земля круглая, небо голубое, проект нужно закончить в срок. Отыщите существенные общие точки зрения и взаимного согласия и воспользуйтесь ими в качестве отправных во всех своих дискуссиях. Любые переговоры хочется начать с положительного импульса. Направляйте все спорные вопросы в русло общих интересов и разделяемых точек зрения. Составьте диаграммы Венна для вопросов, интересующих сторону
Выявите конфликты, имеющие персональный характер, и забудьте о них. Вы можете довольно легко попасть в ловушку, позволив чьим-то проявлениям характера увести вас в сторону от цели переговоров, особенно если вы сами представляете одну из сторон. Вместо попыток поиска взаимоприемлемых ситуаций переговоры можно довольно легко превратить в соревнование, из которого вам захочется выйти победителем или, хуже того, в котором захочется заставить проиграть своего оппонента. Это полностью отвлечет вас от реальных задач. Если вы поймете, что человек, конфликт с которым вы пытаетесь разрешить, вам не нравится, постарайтесь найти способ отделить эти чувства от решаемой задачи (или передайте свои полномочия кому-нибудь другому). Сконцентрируйте внимание на том, как выиграет проект от решения проблемы, и мотивируйте свои действия именно этим.
