3. Кто из известных вам руководителей полагался на предоставленную власть, а кто на власть заслуженную? Как это сказывалось на их деятельности?
4. Подумайте о серьезных обязательствах, которые были вам даны, но не выполнены? Как это повлияло на отношения с людьми, которые их давали? Вы когда-нибудь обсуждали случившееся? С какими обязательствами перед специалистами команды вы сами не справились? Существует ли способ выправить ситуацию в случае несоблюдения обязательств?
5. Как реагировал ваш руководитель на последнюю, допущенную вами ошибку? Как эта реакция отличалась от той, которая была с вашей стороны на последнюю ошибку, допущенную кем-то из ваших подчиненных?
6. В качестве исследования степени уверенности в своих силах, ответьте на вопрос: за какое решение вы боролись, несмотря на его непопулярность? Можете ли вы думать о том, как все будет воспринято, когда чувствуете свою правоту в том, что делаете, и доводите дело до конца, даже если знаете, что попадете под огонь критики со стороны других людей?
7. Когда в последний раз вы меняли свое мнение о чем-нибудь важном? Задайтесь целью изменить свое мнение о чем-нибудь, касающемся вашей жизни. Пригласите команду или группу друзей на ужин и сообщите, что сами оплатите счет, если они заставят изменить ваше мнение о чем-нибудь.
8. Исследуйте стили правления каких-нибудь двух лидеров из следующего списка: Ганди, Авраам Линкольн, Александр Великий, Наполеон, Чингиз-хан, Королева Елизавета первая, Нельсон Мандела. На кого из них вы предпочли бы работать? Почему? Какие методы они использовали для завоевания доверия (или манипулирования доверием) своих последователей? Сколько предоставленной и заработанной власти было у этих правителей?
9. Можно ли научить лидерству или это природный дар? Составьте список черт характера, присущих хорошему лидеру (воспользуйтесь, чем хотите из этой книги, или начните с чистого листа). Присвойте каждой черте характера баллы от 1 до 9: 1 – природная одаренность, 9 – свойство, которому можно научить.
Один из мифов о руководстве проектами гласит, что кому-то навыки даются с рождения, а кому-то – нет. Как только этот миф упоминался в разговоре с другими руководителями проектов, я неизменно просил их объяснить, в чем состоит суть таких способностей – как узнать, что человек наделен ими, в какой мере и можно ли их развить у других. После дебатов мы обычно приходили к единственному выводу – ко многим другим нужным качествам и навыкам, о которых рассказывается в этой книге, нужно добавить еще умение осуществлять задуманное. Одним людям удается в должной мере применить свое мастерство и талант на благо продвижения проекта, другим – нет, даже если они по своему индивидуальному мастерству ни в чем не уступают первым. Способность добиваться желаемого результата – это сплав знаний о том, как стать катализатором процесса и управлять им в различных ситуациях, и мужества, необходимого, чтобы справиться с этой ролью.
Эта способность настолько важна, что используется при найме руководителей проекта в качестве своеобразной лакмусовой бумажки. Даже если руководители проектов не в состоянии дать этой способности точного определения без упоминания других умений и навыков, они считают, что могут определить ее наличие у других. К примеру, многие кадровики задают в отношении кандидата следующий вопрос: «Если в какой-нибудь важной части проекта что-то не заладится, мог бы я со всей уверенностью послать этого человека разобраться с проблемой и организовать ее решение, верю ли я в то, что он найдет способ оздоровления ситуации, независимо от степени сложности возникшей проблемы?» Если после собеседования ответ на этот вопрос дается отрицательный, то кандидату нужно отказать.[76] В соответствии со сложившимися представлениями, если у кандидата недостаточно гибкости, чтобы применить свои навыки к возникшей ситуации, то с типовым проектом он не справится. Эта глава посвящена способностям осуществлять задуманное.
