Иногда придется просить людей делать то, что им не нравится, или поднимать такие вопросы, на которые им не хочется отвечать. Без подобного принуждения вас будут склонять к более легкому выходу из положения. Ко многим проектам привлекаются люди, играющие специфические роли и не желающие отвечать за то, что лежит за пределами их ограниченной области (или на стыке их и чьих-то еще интересов). Возможно, еще большую сложность создает стремление большинства из нас избегать любых конфликтных ситуаций. Часто именно руководителю проекта приходится задавать неудобные вопросы, предъявлять претензии и добиваться истины, невзирая на доставляемые другим неприятности (хотя его задача – преподнести все как можно мягче). Ничего другого руководителю проекта просто не остается.
Зачастую те ситуации, которые изначально представлялись невозможными или безвыходными, рушатся под натиском психологических усилий непреклонного руководителя проекта. В этом отношении классическим примером может послужить миссия «Аполлона-13». Гин Кранз (Gene Kranz) в своей книге «Failure Is Not an Option» (Berkeley Publishing, 2001) описал, какие усилия были предприняты для ремонта системы жизнеобеспечения поврежденного космического корабля. Инженерная задача, с которой пришлось столкнуться команде, была из разряда сложнейших, и даже самые опытные специалисты сильно сомневались, что в сложившейся ситуации можно хоть что-нибудь сделать. Причем нужно было не только отыскать выход, но и сделать это в условиях острого дефицита времени. Кранз отказался от всех облегченных способов выхода из ситуации и нацелил команду на исследование всех возможных вариантов, подытоживая проводимые диспуты и направляя энергию в нужное русло. Все три версии этой истории, фильм «Аполлон-13», книга Кранза и книга «Lost Moon» (Pocket, 1995), написанная капитаном корабля Джимом Ловеллом (Jim Lovell) и Джеффри Клуджером (Jeffrey Kluger), дали самые превосходные оценки одному из величайших в истории примеру успешного управления проектом и решения сложнейшей проблемы.
Удачливые руководители проектов, прежде чем окончательно опустить руки, просто рассматривают намного больше всевозможных вариантов, чем обычные люди. Они исследуют те предположения, которые были безоговорочно отвергнуты другими, поскольку на их счет были высказаны какие-то опасения со стороны высшего руководства или они были забракованы экспертизой, в результатах которой никто не посчитал нужным усомниться. Вопрос: «Как вам удалось добыть эти сведения?» – самый простой способ разузнать, что является мнимым, а что действительным, хотя многие просто боятся или забывают его задать. Непреклонность основана на уверенности, что независимо от того, кто выступает в роли оппонента, в 99 % случаев решение проблемы может быть найдено (включая и те случаи, когда изменению подвергается сама формулировка проблемы), а если его все-таки не удастся найти, оперируя доступной информацией, значит, нужно глубже исследовать проблему. Всегда в первую очередь нужно думать об успехе проекта.
Когда я работал в подразделении Microsoft, занимавшемся разработкой Windows, моим руководителем был Хиллел Куперман (Hillel Cooperman), возможно, самый страстный и преданный делу руководитель за всю мою практику. Мне запомнилось, как однажды я пришел к нему в кабинет с одной дилеммой. Моя команда застряла на решении довольно сложной проблемы, имевшей отношение как к разработке, так и к политике. Для создания одного важного для нас компонента нам нужно было привлечь другую организацию, которая не хотела этим заниматься. Я обсудил вопрос со всеми заинтересованными лицами, заручился поддержкой влиятельных людей, но ничего так и не сдвинулось с места. Казалось, никакого разумного решения просто не существует, хотя вопрос по-прежнему оставался для нашего проекта важным, и я знал, что отступать некуда. После того как я обрисовал сложившуюся ситуацию, произошел следующий диалог: «И что ты успел перепробовать?» – я опрометчиво ответил: «Да все, что можно». Он посмеялся надо мной: «Неужели все? И как же тебе это удалось? Да если бы ты все перепробовал, то наверняка нашел бы приемлемое решение, которого у тебя до сих пор почему-то нет». Сложилась забавная ситуация, поскольку мы оба отлично знали, куда дальше зайдет разговор.
