Подготавливайте почву. Никогда не ходите на важное совещание, не имея никакого представления о мнениях наиболее влиятельных из участвующих в нем людей. Всегда приходите на него, заранее зная, кто готов поддержать ваше мнение, а кто, скорее всего, будет против, и имея готовую стратегиею, разработанную для того, чтобы справиться с ситуацией (см. главу 16). Если под угрозой находится что-то важное, предпримите необходимые меры, чтобы до начала совещания поколебать позицию противников или сплотить сторонников. Не прибегайте ко лжи и манипуляциям, не вводите людей в заблуждение, лучше как следует подготовьтесь и разберитесь со всеми подходящими доводами и возражениями.
Покупайте людям кофе и что-нибудь вкусное. Как бы глупо это ни звучало, но я понял, что люди, с которыми я вел многодневные споры, в конце концов, становятся более покладистыми после чашки хорошего кофе, выпитой в ближайшем кафе. Измените динамику взаимоотношений: неважно, нравится вам этот человек или нет, потратьте буквально двадцать секунд на приглашение. Даже если он скажет: «Нет, лучше поговорить именно здесь?» – вы ничего не потеряете. Перенос разговора в другую, может быть, менее формальную обстановку поможет ему допустить возможность вариантов, которые раньше он не принимал во внимание. С точки зрения биологии, после того как люди попробовали что-нибудь вкусное или побывали в более приятной обстановке, их настроение улучшается. Я знавал руководителей проектов, которые специально для таких случаев держали в кабинете пончики и пирожные (а также ром и шотландское виски). Можно ли считать это проявлением доброжелательности? Да, но на первый план выходят психологические выгоды от того, что люди, с которыми вы работаете, неплохо перекусят и станут ассоциировать вас с чем-то хорошим.
• В списке приоритетов можно отразить все, что угодно. Значительную часть своего времени руководитель проекта затрачивает на правильную расстановку приоритетов и руководство командой в соответствии с ними.
• Тремя типичными списками приоритетов являются список целей (концепция), список характеристик (функциональная спецификация) и перечень работ. Их необходимо согласовать друг с другом. Каждая работа должна обеспечивать реализацию заданной характеристики, а каждая характеристика следовать определенной цели.
• Между первоочередными и всеми остальными приоритетами нужно провести жирную черту.
• Все задуманное будет осуществлено, если вы научитесь говорить «нет». Если вы не можете сказать «нет», значит, у вас фактически нет никаких приоритетов.
• Руководитель проекта должен быть воплощением честности в команде и постоянно держать ее в курсе реального состояния дел.
• Знание критического пути в процессах разработки и управления командой позволяет повысить эффективность работы над проектом.
• Чтобы осуществить задуманное, вы должны проявлять непреклонность и оставаться в рамках здравого смысла.
1. Подумайте о нерабочей ситуации, в которой не было заранее определенного лидера, может быть о каком-то общественном событии или учебном проекте. Кто вызвался стать лидером и почему? Этот человек открыто попросил об этом или сам взял на себя управление ситуацией?
2. Добровольно согласитесь вести какое-нибудь дело, в котором никто не обязан на вас работать и добиться желаемого можно только через убеждение и влияние. Создайте какую-нибудь социальную группу на веб-сайте Meetup (www.meetup.com) или запись о команде из спортивной лиги в вашем сетевом окружении. Используйте это в чисто исследовательских целях, чтобы проверить свою способность добиваться желаемого.
3. Кто в вашей организации имеет репутацию человека, который всегда осуществляет задуманное? Как такие люди этого добиваются? Есть ли в организации люди, которых считают не способными осуществлять задуманное? Есть ли какая-нибудь взаимосвязь между их положением в команде и способностью осуществлять задуманное?
4. Для каждой имеющейся задачи определите одного, наиболее важного человека, способного добиться ее осуществления (чаще всего это какой-нибудь программист или руководитель команды). Удостоверьтесь в том, что ему известна важность его роли в выполнении задачи и ваша готовность всячески содействовать его успеху.
5. Как вы следите за приоритетами своей команды? Как вы обеспечиваете их наглядность и ясность для всех сотрудников? Попросите своих специалистов высказаться насчет способов, позволяющих сделать приоритеты более запоминаемыми.
6. Представьте себе проект, где критический путь для большинства работ проходит через работу одного-единственного специалиста. Какие «за» и «против» можно высказать по поводу подобной ситуации? Каков диапазон возможных действий, которые можно предпринять либо для сокращения рисков, либо для повышения шансов на успех?
