Истинный профессионализм полностью

Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы.

Фирма, дополняющая навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении каждой отдельной проблемы клиента, скорее будет рассматриваться на рынке как более ценная, чем прочие. Поэтому каждой фирме надлежит удостовериться, что и сама фирма также представляет собой ценность.

Что значит для фирмы иметь ценность, превышающую и выходящую за пределы ценности талантов отдельных ее сотрудников? Что такого может сделать фирма, чтобы помочь профессионалу стать более успешным, чем он или она смогли бы быть у сколько-нибудь достойного конкурента? Существует немало возможных ответов, включая следующие:

Предоставить профессионалам выгоды от совместного использования навыков и опыта в пределах подразделения.

Поддерживать специалиста, инвестируя в находящиеся в совместном пользовании инструменты, методологии, образцы, исследования и т.д.

Облегчать доступ к навыкам других в различных дисциплинах.

Обеспечить процедуры подготовки хорошо обученных младших сотрудников.

Достичь высокого уровня направления клиентов к другим специалистам, взаимных продаж и доступа к клиентам других профессионалов.

Обеспечить превосходное качество работы вспомогательного персонала и систем (включая технологические), чтобы облегчать выполнение работы на главном направлении.

Внедрить систему доброжелательного, но требовательного, наставничества, чтобы выявить лучшие стороны в каждом сотруднике, как старшем, так и младшем.

Создать эмоционально благоприятную «командную» рабочую среду.

Стремиться к диверсификации личного риска – как в хорошие времена, так и в плохие.

Создать пользующуюся хорошей репутацией торговую марку, что облегчит маркетинг.

Все эти концепции не новы. Однако было бы интересно провести среди ваших сотрудников исследование о том, насколько хорошо, по их мнению, ваша фирма использует эти потенциальные преимущества фирмы. (Попробуйте использовать такую шкалу: 1 = Нет; 2 = Немного; 3 = Чуть лучше среднего; 4 = Потрясающе!). Возможно, стоит попросить сотрудников расположить позиции в этом списке по порядку, что позволит им показать, какая из возможной фирмы по использованию преимуществ необходима их больше других.

Если будет желание, то совсем не трудно создать внесенные в список преимущества. Возьмем, к примеру, совместного использования навыков и опыта в подразделении. Для этого требуется эффективно функционирующее подразделение, обладающее потенциалом для обмена опытом. Лишь в немногих фирмах делается что-нибудь формальное в этой области. На собраниях подразделения (если они вообще проводятся) ведутся обсуждения проблем маркетинга, обсуждаются экономические результаты и бюджеты. На них редко возникают обсуждения серьезных вопросов, таких как «Чему полезному для остальных научился в последнее время каждый из нас?»

Организованные подходы к обучению часто ограничиваются обучением младших сотрудников – существует лишь очень немного структурированных программ, позволяющих старшим сотрудниками учиться друг у друга. На самом деле, это легко организовать, проводя раз в месяц собрания подразделения для обсуждения важных вопросов, представляющих интерес для всех. Кроме обмена опытом, это даст и существенную дополнительную выгоду: такие собрания усилят чувство единства, ощущения работы на совместном предприятии.

С этим связан и следующий раздел – о разработке находящиеся в совместном пользовании инструментов, баз данных, справочных библиотек, методологий и множества других практических пособий. Любая фирма, желающая вкладывать в это капитал, может облегчить (и, не случайно, сделать более эффективным) для отдельных старших сотрудников обслуживание клиентов, предлагая им обновленные исследования, позволяя быстро найти требуемые ответы и снижая затраты на очередное изобретение велосипеда. И, конечно, эти вспомогательные инструменты будут являться интеллектуальной собственностью фирмы, а не какого-либо отдельного старшего сотрудника. Может звучать как нечто самоочевидное (чем и является), но некоторые фирмы чрезвычайно неэффективны как раз в этой области. Тем же фирмам, которые вложили в это деньги, удалось достичь быстрого прогресса – например, тем кто приобрел Lotus Notes – программное обеспечение для рабочих групп.