Время сотрудников непартнерского уровня, которое может быть отнесено без споров на тот или иной проект, обязательно учитывается. Все остальное – общие издержки. (Этот подход схож с подходом, в рамках которого фирмы учитывают средние нормативные издержки в расчете на проект). Запустив и обкатав систему учета доходов по каждому проекту, фирма может сделать следующий шаг, начав учитывать косвенные издержки в расчете на проект.
Результаты рассматриваемого здесь проекта оказались несколько ниже целевых показателей, установленных нашей гипотетической компанией, хотя все выставленные счета, учитывающие стандартные ставки сотрудников, были оплачены. Многие фирмы в этом случае посчитали бы, что проект был прибыльным и успешным. Однако в рассматриваемом варианте возврат на инвестиции партнеров был низок. Реальная картина была искажена. Это довольно типичный случай, когда проект, казавшийся прибыльным, имел низкий показатель возврата на инвестиции партнеров, и наоборот. Объяснение этому простое – получение высокой ставки не эквивалентно получению высокой прибыли в расчете на партнера. При этом показатель прибыли на партнера намного важнее, чем показатель уровня ставки.
Стоит сделать небольшой комментарий для тех фирм, которые организованы не как партнерства, а как корпорации. Изложенная выше логика подходит с некоторыми модификациями и для них. В этих компаниях наличие учета прибыли и затрат по проектам – обязательное условие. Хотя такие компании могут не рассчитывать возврат на «время, инвестированное партнером», как показано выше, им все же следует разделять затраты
При учете прибыльности каждого проекта, возможно использовать самую разнообразную статистику. И дело здесь не в формулах, а в поиске причин того или иного факта. Вот о чем стоит задумываться.
● Могли ли мы получить более высокую прибыль по этому проекту, если бы использовали менее высокооплачиваемых партнеров? Соответствует ли работа, которую выполнял партнер его уровню?
● Могли ли мы в целом использовать меньше партнерского времени за счет работы младшего персонала, без потери качества?
● И наоборот. Могли ли мы больше вовлекать партнеров в работу, при этом повысив наш гонорар? Обратите внимания, что эти расчеты не основываются на большем или меньшем рычаге. Проекты с малым рычагом могут быть чрезвычайно прибыльны в расчете на партнера, если ставка высока.
● Могли ли мы сделать проект за меньшее время, оставив неизменным гонорар? ( Обратите внимание, что в таблице 14.1. нет никаких предположений о том, каким образом формируется гонорар).
● Если результаты проектов данного типа постоянно ниже наших целевых показателей, должны ли мы разработать методологию, позволяющую снизить наши издержки или же мы вообще должны уйти с этого рынка
● Возможно, мы должны пойти на результат ниже целевого, т.к. работаем со стратегическим клиентом и рассматриваем разницу как инвестиции. Либо для нас это инвестиции в развитие на новом рынке
Суть здесь заключается в том, что такой способ учета прибыльности проектов позволяет рассматривать результаты работы под разным углом, что было бы невозможно в случае традиционного (непроектного) учета. Большинство фирм сказали бы: «Все выставленные нами счета были оплачены. Отлично, продолжаем в том же духе». Вопросы, которые поднимаются при таком анализе, это то, что клиенты хотят получить от своих поставщиков. (Кто работает над моим проектом? Кто ведет его бюджет?). И успешные фирмы должны искать возможность ответить на вопросы: Как мы можем снизить стоимость наших работ? Что я смогу сделать сам, а что я смогу делегировать младшему персоналу?).
Конечно же, практическое применение описанного выше подхода, вызывает множество вопросов. Многие спрашивают: «Почем мы должны делить зарплату всех сотрудников на количество рабочих часов в году, а не на количество реально отработанных часов?». Ответ здесь заключается в том, что если вы рассчитаете эту ставку, то она будет чрезвычайно высока и никто не захочет включать таких людей в свои проекты. Наиболее занятые люди (с низкой эффективной ставкой) будут самыми востребованными, а менее занятые (с более высокой ставкой) будут востребованы еще меньше. Произойдет извращение системы.
Другой, связанный с этим вопрос: «Как на счет того, что эта система не учитывает то, что иногда нам удается продать до 500 дополнительных часов нашего младшего персонала в год, и, таким образом, отчетность искажается». Да, эта система не учитывает этот факт. Более того, это сделано специально. Если вы хотите зарабатывать больше, используя интенсивнее младший персонал – что ж, это прекрасно, но это уже совсем другой вопрос. Это не имеет никакого отношения к качеству управления проектами.
