Из идеального реальному полностью

В способе решения этой проблемы присутствует, на мой взгляд, одно распространенное заблуждение: свалить в одну кучу все проблемные объекты и найти один чудодейственный метод, эдакий «корень женьшеня». А следует «развести» проблему кредитования бизнеса на три уровня, по масштабам компаний – кредитование крупного, среднего и малого бизнеса. С кредитованием крупного бизнеса, кажется, все более-менее понятно – встань в очередь к нему и предложи приемлемые условия, а он уже сам разберется, подходят они ему или нет. Тема, на мой взгляд, даже неинтересна для рассмотрения. Со средним же и малым бизнесом, а точнее именно средним, все гораздо интереснее. Мне (да и не только мне) представляется, что существует еще одно, уже глубочайшее заблуждение, связанное с объединением в одну группу малого и среднего бизнеса (даже аббревиатуры есть соответствующие – МСБ, МСП). По мнению профессора А. Ю. Юданова из Финансового университета при Правительстве РФ и известного немецкого профессора менеджмента Г. Симона (того самого автора термина «скрытые чемпионы» в отношении части компаний среднего бизнеса), данное объединение является не просто неудачным, а прямо-таки роковым для судьбы среднего бизнеса в силу «стоящего за данным объединением стереотипа мышления, низводящего средний бизнес до статуса разновидности малого»{121, 122}. Герман Симон выделяет средние предприятия в один самостоятельный класс – «компании со средним объемом рынка» (ММ-компании, middle-market, или midmarket companies), выручка которых обычно составляет от 10 млн до 1 млрд долл. Определенные компании из этого класса называют «газелями», поиском которых в России с 2008 г. занимается журнал «Эксперт» (Конгресс «Русские газели»). Мне лично эта тема довольно близка также потому, что судьба предоставила возможность быть независимым директором двух компаний, являвшихся в разные годы номинантами проводимого в рамках каждого конгресса конкурса, а также консультировать еще одну компанию-номинанта. Дело не только в масштабе среднего бизнеса, но и в форме его управления. Для этого бизнеса характерен отход на определенном этапе (по Адизесу это этап «юности» в факторе Ph (стадия развития компании) нашей PhICS-модели корпоративного управления, и мы о нем говорили в главе 6) собственников от оперативного управления своими бизнесами, что побуждает их создавать советы директоров и внедрять инструменты корпоративного управления.

Замысел использования инструментов корпоративного управления в кредитовании среднего бизнеса заключается в снижении риска кредитования конкретного заемщика конкретным банком и, как следствие, уменьшении процентной ставки по кредиту именно этому заемщику. То есть вопрос стоит в индивидуализации подхода к конкретному клиенту, что радикально отличает подходы среднего бизнеса от малого, где используются инструменты стандартизации. Очень подробный, на мой взгляд, анализ уровня процентных ставок кредитования российского бизнеса российскими же банками представлен в статье «Ростовщики, а не партнеры»{123}. Для меня как специалиста по корпоративному управлению оно просто «лезет из всех щелей» в цитатах как бизнесменов, так и банкиров – «во всем мире банк вместе с клиентом рискует и зарабатывает. У нас банк не хочет рисковать», «лучше на себя посмотрите – неэффективные, непрозрачные, бизнес-планы у вас кривые; наши высокие ставки – зеркало ваших рисков», «практический итог этих бесконечных препирательств – стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров».

Решение, на мой взгляд, кроется в довольно несложном наборе взаимных и доверительных действий бизнеса и банков:

• по взаимному согласованию банка и компании-заемщика в последней создается совет директоров;

• на совет директоров возлагаются расширенные функции контроля, в первую очередь за целевым расходованием привлеченных кредитных ресурсов (аналогично требованиям фондов прямых инвестиций при их вхождении в капитал компаний);

• в состав совета директоров включается представитель банка-кредитора (возможно наделение его правом «вето» по ряду ключевых для банка вопросов);

• в состав совета директоров привлекается внешний/независимый директор (функция внутреннего «третейского судьи»);

• примерная структура совета директоров при 5–7 членах: 1–2 собственника, 1–2 топ-менеджера, 1–2 представителя банка, 1–2 внешних/независимых директора.

Представляется очевидным, что реализация этих мер позволит:

• банку вместе с клиентом рисковать и зарабатывать;

• снизить непрозрачность компании для банка;

• уменьшить стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров;

• сотрудничать банку и компании на длительном сроке окупаемости проектов.

И как агрегированный результат – снижение рисковой маржи, которую банки берут со своих заемщиков.