Из идеального реальному полностью

На первом шаге экспертно, с участием ключевых акционеров, членов совета директоров, топ-менеджеров и консультантов фиксируются значения ключевых факторов компании, которые ей необходимо иметь, либо они будут иметь значение объективно в момент времени Т₂ для PhICS-модели М_КУ2 (Ph₁, I₁, C₁, S₁) на рис. 6.5. На втором шаге консультанты (эта та функция a doctor из Пролога, которую компаниям лучше самим не делать, иначе будет похоже на самолечение или ремонт современного автомобиля иностранного производства у соседа в гараже, да еще использующего опыт ремонта наших «Жигулей» советских времен) методом экспертных оценок из полного возможного набора рекомендаций CGBP (V) формируют четыре подмножества компонентов (рекомендаций) – Vⁱ_Ph, V^j_I, V^m_C, Vⁿ_S, соответствующих этим значениям ключевых факторов (см. рис. 6.6). На третьем шаге происходит «наложение» этих подмножеств друг на друга и производится математическая операция объединения подмножеств V_PhICS = Vⁱ_Ph ∪ V^j_I ∪ V^m_C ∪ Vⁿ_S. Результатом этого будет собственно искомая PhICS-модель корпоративного управления в конце временно́го интервала Т₂. На четвертом шаге решается задача формирования четырех этапов, в течение которых будет собственно создаваться/синтезироваться эта искомая PhICS-модель. Математически это операция пересечения подмножеств – Vⁱ_Ph, V^j_I, V^m_C, Vⁿ_S. На первом этапе выделяются те рекомендации, которые входят во все четыре подмножества, то есть это область полного пересечения всех четырех подмножеств V_PhICS = Vⁱ_Ph ∩ V^j_I ∩ V^m_C ∩ Vⁿ_S (на рис. 6.6 эта область обозначена как V_перв. в самом центре). На втором этапе реализуются рекомендации, которые пересекаются трижды, на третьем – дважды. На последнем, четвертом этапе – рекомендации, входящие только в одно из подмножеств.

Думаю, что именно здесь, после такого числа математических символов, к месту будут слова Леонардо да Винчи: «Никакой достоверности нет в науках там… и в том, что не имеет связи с математикой», потому как, на мой взгляд, мало еще в корпоративном управлении именно математики{63}. А так как здесь мы увидели процесс формирования индивидуальных для компаний моделей систем корпоративного управления, я не могу не привести слова известного российского коучера Марины Мелии о ее подходе к индивидуализации (персонализации) клиентов, который она сама называет «персонологическим»: «для каждого руководителя, для каждой компании я разрабатываю свою уникальную программу. Все было в единственном экземпляре, что называется, ручной работы, а не наборы стандартных методик, которые я считаю неэффективными»{149}.

В завершение же главы хочу напомнить вам о ее главном аспекте – четырехфакторной PhICS-модели корпоративного управления компании. Посмотрите, какие, по мнению специалистов одной из ведущих мировых организаций в области корпоративного управления – Международной финансовой корпорации, «основные факторы формируют системы корпоративного управления во всем мире:

• личности – например, учредитель или давний и успешный главный исполнительный директор, и его опыт, ценности и стиль руководства и лидерства;

• форма собственности – например, семейный бизнес, структуры концентрированного или фрагментированного участия в акционерном капитале;

• ключевая бизнес-модель – формируется отраслью, а также опытом работы компании на рынке, причастностью к глобальному бизнесу и конкурентным фокусом;

• правовая и культурная система»{166}.

Вам ничего это не напоминает? Лично я нашел среди приведенных факторов три фактора нашей PhICS-модели – I, C и S. Вот только фактора Ph не нашел. Возможно, коллеги из МФК как-то неявно его «зашили» в одном из перечисленных факторов?

В настоящее время известны два инструмента измерения (оценки) качества систем корпоративного управления компаний – рейтинг и аудит.

Рейтинг системы корпоративного управления – это индикатор комплексной оценки качества существующих систем корпоративного управления широкого круга компаний с точки зрения их соответствия рекомендациям российской и международной передовой практики корпоративного управления, то есть идеальному корпоративному управлению (CGBP). С помощью рейтинга системы корпоративного управления решается задача анализа систем, то есть можно дать анализ уже существующей системе корпоративного управления. Рейтинг обязательно предполагает наличие количественной оценки уровня качества корпоративного управления в компании, что очень удобно для бенчмаркинга. Разновидностью рейтинга, на мой взгляд, можно считать и довольно часто используемый термин «диагностика», только он не предусматривает количественной оценки.