Из идеального реальному полностью

• Средний уровень практики корпоративного управления (МСФО, аудитор из big 4, комитет по аудиту, качественный годовой отчет, коллегиальный исполнительный орган, информационная и дивидендная политики, качественные внутренние документы).

• Основные решения в государственных органах. Роль представителей государства в совете директоров можно оценить как «положительную/отрицательную» и зависит от личностей. Совет директоров (формально) решает стратегические вопросы. Активный и прогрессивный менеджмент.

• Уровень развитости системы корпоративного управления в целом соответствует значениям ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.

Третья особенность. Включение внешних членов советов директоров определяется в первую очередь их функциональной способностью внести реальный вклад в развитие бизнеса компании, которая определяется прежде всего их компетенциями и компетентностью. В главе 4 мы этого вопроса касались отчасти, когда рассматривали парную категорию «независимость – профессионализм». Идеальное корпоративное управление трактует, что доминантой является независимость директоров и, как следствие, возникает проблема недопустимости конфликта интересов у этих директоров и компаний. По моим наблюдениям, патологическая борьба с этим конфликтом постоянно разворачивается на всех уровнях. Мне же представляется, что надо не бояться конфликта интересов и избегать его, как советует CGBP, а нужно управлять им. В частности, лично рекомендую компаниям приглашать в совет директоров консультантов, которые участвовали в разработке стратегий развития этих компаний. И предложить им не просто участвовать в совете, а возглавить комитет по стратегии. Ведь, по большому счету, главная проблема российских компаний состоит не в написании стратегическими консультантами «красивых стратегий» для них, а в отсутствии процесса стратегического управления как такового, то есть реализации стратегий, их работы. Настоятельно рекомендую прочитать на эту тему книгу Святослава Бирюлина с очень символичным названием «Мыслить стратегически»{71}. Вот пусть консультант и отвечает теперь не просто за разработку документа под названием «стратегия», но, как член совета директоров, за ее внедрение и учит менеджмент именно мыслить стратегически. Да, здесь чистый и явный конфликт интересов, если следовать логике CGBP. Но это как в выше озвученном известном анекдоте: «Вам шашечки или ехать?» Р. Лебланк и Дж. Гиллис, что важно – американские специалисты, говоря об этом словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров, прямо-таки убивают наповал ревностных борцов с конфликтом интересов: «Совет директоров, состоящий из непрофессионалов, не обладает корпоративным опытом и потому не вступает в конфликты. Конфликт – это накопление информации. Искоренить все конфликты нельзя. Нужно ими управлять. Грамотное управление – это парадокс управления конфликтами. Многие конфликты порождены не членами совета, а регулирующими органами, которые действуют непродуманно»{19}. А «упорядоченный, рациональный конфликт», по мнению Р. Румельта, «как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы»{8}.