Следует иметь в виду, конечно, что это проблема не только российских компаний, о чем довольно убедительно говорит Р. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» применительно ко многим руководителям: «лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Просто у нас в стране этот метод приобретает, возможно, гипертрофированный характер. Р. Румельт же проводит очень интересную аналогию между бизнес-стратегией и наукой, говоря, что «задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как и задача предложить достоверную научную гипотезу», а «важнейшим элементом любого успешного бизнеса является научное индуктивное мышление»{8}. И если наши компании находятся еще в состоянии осмысления необходимости наличия в компании стратегии и только, пожалуй, передовые среди них воспринимают это как данность, то зарубежные коллеги, как, например, основатель компании Intel Энрю Гроув, говорят уже категориями, характеризующими внутренние аспекты стратегического управления компаниями, – такими как «стратегически переломные моменты», когда «старая (не просто стратегия, а уже даже «старая»
• 100 %-ное участие государства, научно-исследовательский проектно-инженерный институт. Этап «встраивания» в постреформенную модель функционирования российской электроэнергетики.
• Совет директоров – федеральные чиновники высокого уровня, два независимых директора и два профессиональных поверенных (в рамках программы замены ими чиновников), нет главы исполнительного органа компании.
• Низкий уровень корпоративного управления. Декларируемая топ-менеджментом готовность изменить ситуацию.
• Наличие в совете директоров «прогрессивных» чиновников (бывшие топ-менеджеры РАО «ЕЭС»). Первые действия только на основе «инструкций» ФАУГИ, отсутствие сигналов о комплексном внедрении стандартов корпоративного управления.
• Утверждение стратегии развития голосами независимых директоров и профессиональных поверенных, создание системы КПЭ.
• Уровень развитости системы корпоративного управления сильно отставал от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании. За три года удалось существенно продвинуться в формировании эффективного совета директоров и системы корпоративного управления.
В связи с этим не могу не вспомнить ситуацию, когда я наблюдал за работой тракториста в центре Стокгольма в перерыве между занятиями одного из учебных модулей обучения в Стокгольмской школе экономики. Минут пятнадцать, греясь в лучах весеннего солнца, я смотрел на его действия, как он умело управлял своим небольшим трактором, а по сути – многофункциональным манипулятором с несколькими навесными элементами. И, подсознательно анализируя его действия, как технарь по образованию и с детства, проведенного в сельской местности, знакомый с этой тракторной техникой, я стал осознавать, что они мне не до конца понятны. Мне казалось, что он усложняет себе работу, что ее можно упростить. Но для этого нужно было бы попросить о содействии кого-то из двух коллег по их общей задаче, которые в данный момент выполняли другую работу. Во мне доминировал коллективизм, тоже подсознательно, как у бывшего пионера и комсомольца, который не позволял понять «капитализм» бизнес-процессов, которыми, уверен, что тоже подсознательно, оперировал шведский тракторист.
