Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями, затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:
Определение целей и задач;
Изучение и анализ обстановки;
Составление программы действий;
Выявление необходимых ресурсов и их источников;
Подбор непосредственных исполнителей.
Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей. На рисунке представлены основные элементы деятельности, участвующие в принятии решений по планированию труда и определяющие содержание трудовой деятельности. Формулу структуры труда помогает нам установить методика 5W 1H Тайити Оно.
По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневное планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда. Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала.
Критерии оценки для премирования основных подразделений:
Динамика выполнения подразделением бюджета (плана) по доходным и расходным статьям за месяц, квартал, полугодие, год;
Динамика расширения клиентской базы, привлечение новых клиентов и сохранение старых;
Экономия ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д.;
Оценка клиентами качества предоставляемых им подразделением товаров, услуг и сервисного обслуживания (в том числе внутренними клиентами);
Оценка функционального взаимодействия с другими подразделениями компании;
Инновационная деятельность в подразделении, развитие новых направлений, поиск и продвижение на рынок новых товаров и услуг;
Уровень квалификации персонала подразделения;
Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.
Критерии оценки для премирования вспомогательных подразделений:
Оценка эффективности работы этого подразделения теми подразделениями, которые оно обслуживает;
Выполнение бюджета подразделения по его расходным статьям;
Экономия материальных, финансовых и человеческих ресурсов;
Функциональное взаимодействие с другими структурными подразделениями;
Совершенствование сервисных услуг, предоставляемых основным подразделениям;
Уровень квалификации персонала в подразделении;
