Прежде чем начинать кадровое планирование потребностей в персонале, нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Как правило, на этапе подведения итогов за год и формирования бюджета на год наступающий, можно получить как минимум следующие данные:
Процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
Вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
Степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
Возможность разработки новых продуктов;
Планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
Перед началом планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:
Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
Причины текучести;
Кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
Размер заработной платы и другие составляющие оплаты труда персонала.
После сбора всех данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только потом заняться планированием.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование будет направлено на отслеживание тенденций развития персонала и определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в нужные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.
Текущее планирование
Текущее планирование концентрирует основное внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах предприятия. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность (обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения). Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов на предприятии.
Формирование персонала должна дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь в компанию нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Использование персонала осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников, создания системы мотивации и стимулирования труда.
Развитие персонала — это формирование деловой карьеры персонала и исследование его профессионального роста. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал в любой рыночной ситуации.
Оценка персонала проводится для сравнения результатов его труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и профессионального роста.
Метод оценок управляющих. При использовании этого метода, менеджеры компании представляют свои оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Оценки могут быть произведены, как верхним звеном менеджеров и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
