Как создать успешный бизнес полностью

• антикризисное финансовое управление. Казалось бы, какой кризис? Производство кирпичей налажено, сырье поступает регулярно, цены на рынке стабильны. А вот и нет! Шеф, окрыленный стабильностью и процветанием, добавляет давно обещанную надбавку к зарплате и вносит новый вид премиальных. И вдруг он узнает, что карьер с песком закрывают по экологическим причинам, а цена на электроэнергию повышается в связи с полной реконструкцией энергосети. Песок теперь нужно возить с удаленного карьера. Затраты в виде роста зарплаты и премиальных, цены на удаленное сырье и электроэнергию повышаются, в связи с чем доходы падают. Есть еще и внешние факторы. Например, кто-то открыл производство альтернативного кирпича из копеечного сырья, и цена продукции на рынке упала. Резко создается угроза бизнесу. Методы предупреждения и выхода из кризисных ситуаций заложены в правилах антикризисного управления, в основе которого лежит непрерывный анализ всей ситуации – как внутрифирменных процессов, так и вне предприятия. К внутренним факторам можно отнести командные, финансовые, психологические и др., а к внешним – экономические, потребительские, конкурентные, политические и др.

Финансовый менеджмент, а в него входят финансовый, исполнительный, коммерческий и технический директора, должен чутко реагировать на процессы, происходящие внутри компании и за ее пределами. Кризис напоминает корабль в море. В приятную тихую погоду, когда жизнь текла мирно и спокойно, все было хорошо. Но вдруг появились признаки шторма, и в работу вступает штормовая команда, которая убирает все лишнее с палубы (мы убираем лишние расходы), задраивает люки (защищаем себя от внешних экономических факторов), проверяет готовность спасательных шлюпок (убеждаемся в наличии внутренних резервов), убеждается в правильности нахождения корабля в море согласно морским картам (следим за состоянием рынка продукции), убеждается в работоспособности радиосвязи (связь с внешними партнерами). Такая пред штормовая работа должна проводиться на бизнес-корабле в первые моменты проявления даже небольших кризисных явлений.

Как вы помните, в самом начале этой книги мы отмечали, что 54 % российских предприятий погибают в первые пять лет своей жизни. Если бы эти фирмы помимо теории бизнеса владели еще и методами антикризисного финансового управления, данный процент был бы намного ниже. Количество погибших молодых фирм так велико еще и потому, что в новые, пока еще небольшие по финансам компании вряд ли идут работать опытные финансовые менеджеры. Зачастую берут приходящих бухгалтеров, которые одновременно ведут по пятнадцать фирм. Естественно, в таком случае ни о какой антикризисной работе и думать нельзя. Как можно хотеть победы на рынке продаж, если деньги фирмы никто толком не считает, денежные потоки не контролируются, ценовая политика не формируется с учетом многих факторов, никто не управляет доходами и расходами?

В конце мая 2021 г. в моей фирме заметили значительное уменьшение доходов после фееричных первых четырех месяцев года. И хотя причина лежала вне фирмы и была вызвана политическими и экономическими событиями в стране и мире, я предпринял ряд укрепляющих компанию мер.

Первым делом, чтобы оторваться от конкурентов и выполнить высокие требования мировых стандартов, мы с коллегами организационными и обучающими мероприятиями довели качество телефонного и живого общения сотрудников отдела обслуживания до максимального уровня – 99 % от стандарта. Организовали стабильную работу курьерского отдела по сбору дополнительной информации о переменах в жизнедеятельности клиентов, чтобы на этой почве обновить отношения и увеличить количество потребляемых ими продуктов фирмы. Пересмотрели премиальную политику, которую, как мы уже обсудили, необходимо регулярно менять. Организовали конкурсы внутри отделов по достижению лучших экономических показателей с мотивацией в виде адекватной премии. Организовали внутренними силами очень качественные курсы в отделах о методах продаж и по изучению технической информации об обработке наших продуктов. На совещаниях обсуждали вопросы повышения качества управленческих решений и их надлежащего исполнения.

Результатом стало значительное улучшение внутрифирменного климата, поднялся настрой команды на успешное преодоление кризиса и укрепилась уверенность в достижении фирмой докризисных показателей.

Как видите, преодоление кризиса полностью лежит организационно на реальных грамотных профессиональных действиях руководства. Как В. И. Чапаев, оно всегда должно быть впереди на боевом белом коне.