Не забывайте, что ваш предпочтительный стиль убеждения — то есть когда вы выступаете в роли Водителя, Командира, Адвоката, Шахматиста или Промоутера — может оказаться неудачным при общении с определенной аудиторией. Помните, как Чарльз Линдберг (глава 4), человек, который предпочитал сдержанный и рациональный стиль Командира, купил себе новый костюм, сделал дорогой междугородный звонок и взял на себя роль Промоутера идеи, отправившись в Нью-Джерси, чтобы продать занятым руководителям Wright Aeronautical Corporation свой план по пересечению Атлантики? Как только он собрал группу лояльных и разделяющих его энтузиазм сторонников, он быстро вернулся к своей более сдержанной, естественной манере убеждения. Но он был достаточно умен, чтобы вести себя с учетом ожиданий своих зрителей.
Конечно, разные люди имеют различную степень гибкости, когда речь идет о смене личного стиля. Если вы пытаетесь изменить себя сильнее, чем это возможно, вы можете потерять свой авторитет. Если бы Линдберг слишком старательно играл роль Промоутера — скажем, устраивал шикарные вечеринки и раздавал щедрые подарки, — он наверняка выглядел бы фальшиво и окружающие бы думали: «Да кого он обманывает?» В конце концов, Линдберг был почтовым пилотом, а не магнатом с Уолл-стрит.
Так что приложите усилия, чтобы изменить стиль презентации в нужном направлении: увеличьте/уменьшите громкость и уделите больше (или меньше) внимания обработке вашего сообщения, чтобы оно произвело нужное впечатление на аудиторию. Но запомните, что лучше быть искренним и немного неуклюжим, чем излишне стараться казаться тем, кем вы очевидно не являетесь.
Есть ли вероятность, что к возможности осуществить идею собеседник отнесется скептически? Если да, то как вам решить эту проблему? Не вступает ли ваша идея в противоречие с основными ценностями или нормами собеседника? Подумайте, как минимизировать этот конфликт — например, расскажите о человеке, который придерживается тех же норм, но при этом одобрил ваш план.
Представьте себя на месте собеседника. Подумайте об интересах этого человека (особенно касающихся управления, ресурсов, карьерного роста, полномочий в сфере принятия решений и потенциальных возможностей), с которыми может конфликтовать ваша идея. После этого поищите общие интересы и любые факторы, которые помогли бы вам преодолеть возникший конфликт.
Какие конкретные действия должен в вашем понимании предпринять собеседник, чтобы помочь воплощению вашей идеи? Кто станет свидетелем этих действий? Если вам важно получить чье-то согласие, получите разрешение рассказать ему о тех, кто уже согласился с вашим проектом. Если ваша цель — принятие решения, попросите разрешения рассказывать об этом решении окружающим.
Всегда помните, что искусство убеждать начинается и заканчивается положительными, конструктивными отношениями. Заранее подумайте о том, как лучше провести деловую встречу, чтобы в результате ваши отношения с собеседником укрепились. Внимательно относитесь к времени другого человека. Спросите, не нужна ли вашему визави какая-либо помощь. Найдите способы продемонстрировать свою добросовестность и надежность. Как показывают истории из нашей книги, почти не существует проблем, которые невозможно было бы решить при помощи хороших отношений.
Мы начали главу 1 с рассказа о Кумаре Чандре — разочарованном специалисте по информационным технологиям, работавшем в крупной калифорнийской компании.
«Я не умею продавать свои идеи», — вздыхал он. Нашим ответом ему стало искусство убеждать. Мы хотели помочь Кумару и тем, кто страдает от той же проблемы, стать более эффективными защитниками своих идей.
Независимо от того в какой организации вы работаете, вам будут полезны навыки убеждения. И чем выше вы поднимаетесь, тем важнее эти навыки. Самое главное — думайте о процессе убеждения
