Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможносгь делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на этом. Однако лишь 20% работающих в крупных организациях по всему миру согласны, что их способности востребованы каждый день. Ирония в том, что чем дольше люди работают в компании, тем менее они склонны к подобным утверждениям. Авторы книги «Узнай свои сильные стороны, и немедленно» Маркус Бэкингем и Дональд О. Клифтон считают, что большинство современных организаций базируются на двух ошибочных предположениях:
1. Мы можем научиться и быть компетентными в чем угодно.
2. Наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.
«Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача.»
Тайгер Вудс — великий гольфист, но, как ни странно, обычно он промахивается, нанося удар из песочной ловушки. Как он решает проблему? Проводит все свое время, тренируясь на песке? Нет! Он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг. Если свинг работает как часы, ему не нужно тратить время на визиты в песочницу. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее.
Великие лидеры извлекают пользу из различий.
Персонализация также требует особого внимания к культурным различиям. К несчастью, типичная глобальная корпорация все еще носит местечковый характер. Отчасти из-за того, что они не такие глобальные, как кажется. Исследование Карла Мура и Алана Рагмана обнаружило, что американские мультинациональные компании являются скорее региональными, нежели глобальными. Из 25 крупнейших мультинациональных компаний США у 22 более 50% продаж сосредоточено в Северной Америке. 91% продаж Wal-Mart приходится на страны NAFTA[North American Free Trade Agreement.Североамериканские страны: США, Мексика и Канада..] У Gеnегаl Моtors этот показатель — 81%.
Неудивительно, что культурная восприимчивостъ зачастую не ассоциируется с корпоративными гигантами. Сплошь и рядом иностранцы и иммигранты воспринимаются как чужаки. Они попадают в изоляцию, а вместе с ними — и их способности.
Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников. Люди любят или избегают других людей, а не институты. Учитывая это, совершенно необходимо поручать новых сотрудников опеке лучших лидеров. Вывод? Становись личностью или идиотом!
В караоке-экономике, населенной избранными и посредственностями, организациям необходимо научиться создавать рабочую обстановку, способную объединить обе эти группы. Но реально ли это? В мире спорта, похоже, да. Бейсболист Дерек Джетер — самый высокооплачиваемый игрок Nеw York Yankees. Его команда выигрывала Мировую Серию четырежды с 1996 по 2000 год, а Джетер заработал около $12,6 млн. Наименее оплачиваемый игрок, Д’Анжело Хименес, получил жалкие $200 тыс.
Как же бизнесу справиться с такой разницей? Довольно часто предпочтение отдается разделению на две группы. Исторически это носило географический характер. Мыслители нанимались дома. Простые, рутинные операции осуществлялись в заграничных филиалах с дешевой рабочей силой. Пока этот метод все еще используется, хотя это и не просто поскольку стратегическое знание не находится в одном месте. Многие фирмы сегодня используют силу рынков — институциональное разделение. Они покупают. Приглашают временных рабочих в основном, для рутинных операций. Это придает компании больше гибкости и делает ее не столь чувствительной к колебаниям спроса. Временные работники снижают постоянные затраты. Их численность можно регулировать. Но мы говорим не только о низкоквалифицированной работе «синих воротничков». К примеру, Егnst,amp;Young уже нанимает бухгалтеров в Индии и на Филиппинах.
Маnроwer является мировым лидером в индустрии занятости. В 2001 году у компании было 400 тыс. клиентов по всему миру, включая практически все компании из списка Fortune 5ОО. Компания имеет 3900 офисов и 22400 штатных и 1,9 млн. временных сотрудников, способных предоставить 780 млн. рабочих часов. Компании международного класса, такие как Маnроwer позволяют другим организациям практиковать разделение, невзирая на национальные и корпоративные границы.
Многим современным компаниям следовало бы изучить всю свою деятельность — процесс за процессом, подразделение за подразделением, сотрудника за сотрудником — и принять решение о позиционировании себя в географическом и институциональном измерениях. Им надлежит рассматривать более дешевые и эффективные альтернативы, и не потому что им это нравится, а потому что суровая действительность глобальной конкуренции вынуждает к этому.