Мы доверяем их обещаниям безопасности, используя кредитные карточки. Или посмотрим на чрезвычайно успешный Интернет-аукцион еВау, где можно продать и купить все что угодно, от автомобилей до недвижимости. В 2003 году по меньшей мере 30 млн. человек совершат на еВау покупку или продажу. На еВау продается больше автомобилей, чем у самого крупного амери канского дилера АutoNation. Но компания — не только посредник. Она предоставляет площадку для продажи и покупки товаров через Интернет. По сути дела, еВау — это целая отрасль. В этом одна из причин ее успешности. Но как ей удалось стать отраслью? еВау построена так, что позволяет репутации и взаимоотношениям развиваться по мере того, как потребители общаются друг с другом и с сайтом. Если кого-то обманули, люди просто посылают на сайт сообщение об этом, что подрывает доверие к нечестным игрокам. Вместо того чтобы бороться с прозрачностью, компания использует ее в своих целях — идет в ногу со временем. Рейтинг товаров на Аmazon — явление того же рода. Открытая архитектура, репутация и взаимоотношения ведут к доверию.
Но секрет еВау не только в доверии. Решение о количестве видов деятельности оказывает непосредственное влияние на структуру затрат и также составляет краеугольный камень ее модели. После аукциона еВау оставляет заботу об условиях платежа и доставки на попечение продавца и покупателя. Компания никогда не вступает во владение товарами и потому не имеет складских запасов. Это означает отсутствие затрат на транспортировку и кредитных рисков. Модель ликвидирует накладные расходы. Преимущество еВау в том, что она предоставляет потребителю инструменты для выбора подходящих партнеров.
Наконец, существуют
Узкие специалисты есть повсюду. В мире все более крупных конкурентов биотехническая компания Genzyme, к примеру, специализируется на так называемых лекарствах-сиротах — таких, что предназначены лишь для нескольких тысяч пациентов с редким заболеванием.
Талант обеспечивает рыночное несовершенство.
Одна тысяча долларов, инвестированная в эту компанию десять лет назад, сегодня стоит $4б65. Или Forest Labs, которая занимается лицензированием и неустанным продвижением перспективных лекарств, созданных зарубежными фармацевтическими компаниями средней руки, которым недостает навыков и сил для продвижения на рынок США.
Посмотрите на консалтинговые компании МсКinsey и Ассеnture. В дополнение к торговле доверием, которое ассоциируется с лучшими в мире помощниками корпораций, эти компании и многие их конкуренты также обладают микромонополией на определенный тип таланта. Обладая ярко выраженным своеобразием, они привлекают личности с определенными чертами — выносливостью, стратегическим мышлением и т. п. Такое же рассуждение справедливо для инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs и UВS Warburg.
Каждой модельной компании необходим как минимум один прочный источник конкурентоспособности. Многие революционные для своих отраслей компании получают преимущество за счет того, что выходят на рынок первыми — в одном из трех измерений, как DеII в управлении транзакциями. В некоторых случаях компании развивают первоначальное преимущество, характеризующееся увеличивающимся возвратом, подобно Мicrosoft с ее программным обеспечением. Это позволяет им выживать и процветать на протяжении более длительного времени. Однако со временем практически всем корпорациям приходится идти дальше.
Стратегическое обновление обычно начинается с попыток отточить первоначальное преимущество. Так, Джефф Безос из Аmazon очень скоро осознал: чтобы обеспечить удовлетворение клиентов и получать лучшие цены у поставщиков, компании необходимо иметь свои склады. Фирма была вынуждена овладеть новыми способностями, чтобы дополнить первоначальную концепцию. В итоге продолжительный успех зависит от умения выйти на принципиально новый цикл преимуществ. В идеале это означает использование иного, помимо первоначального, рыночного несовершенства. Успешные компании создают стратегические спирали, в которых окончание одного нитка преимуществ становится началом другого.
Успешные компании создают стратегические спирали.