Вышагивая передо мной, Ник ответил: «Элементарно! Я просто позволил бы клиенту рассказать мне о своем видении будущего. Затем предложил бы варианты решения всех проблем и, в частности, показал бы, как мои сотрудники могли бы воплотить проект в жизнь. – Он повернулся и мягко хлопнул меня по плечу: – Ага! Теперь я понимаю, что вы имели в виду, когда говорили, что нужно перестроить отношения с Мартином».
Я объяснила, что Мартин успокоится, когда Ник признает за ним особое видение будущего. Он станет гораздо охотнее воспринимать предложения Ника о том, как реализовать тот или иной план.
«Получается совсем не трудно, – согласился Ник. – Вы правда думаете, что Мартин станет более приятным и покладистым в общении только в том случае, если я стану по-другому с ним общаться?»
Я еще раз подчеркнула, что пытаться изменить своего босса – все равно что биться головой об стену. Если же вместо этого попытаться подобрать стратегию и тактику – как Нику это удается даже с самыми сложными клиентами, – то их отношения с Мартином изменятся. Беспокойство можно было бы использовать в качестве сигнала о том, что налаживание связи в данный момент необходимо. Так они могли бы стать прекрасными партнерами, настоящей поддержкой друг для друга.
Ник задрал голову и расхохотался: «Да это же классическая история о больших возможностях!»
В последующие несколько месяцев он претворил эту историю в жизнь. Он использовал свои таланты в области отношений, чтобы стать мыслительным партнером Мартина, и в результате был назначен генеральным директором дочерней компании: в этой новой должности он мог вести людей за собой и помогать им расти.
Если вы, работая в группе, чувствуете себя потерянным, подавленным или незаинтересованным, то это знак того, что интеллектуальный капитал вашей команды задействован не полностью. Вместо того чтобы просто принимать такое положение вещей, вы можете его изменить. Важным первым шагом станет опись общего интеллектуального капитала вашей группы.
• Возьмите пустую карту – ту же, что вы использовали для себя в главе 4, – и подпишите свое имя под вашими мыслительными талантами.
• Затем попросите людей, с которыми вы работаете, точно так же подумать над их собственными талантами.
• Подпишите под каждым талантом имена тех, кто им обладает.
• В конце покажите заполненную карту коллегам. Она отображает особый интеллектуальный капитал вашей группы. На ней можно увидеть не только общую картину ваших сильных сторон, но и те таланты, которые в вашей группе полностью отсутствуют. С помощью такой карты вы можете выяснить, обладает ли ваша команда ресурсами для коллективного мыслительного сотрудничества.
Здесь начинается самое интересное. Назовите общие сильные и слабые стороны команды. Не важно, какова численность группы, главное – обозначить общий профиль талантов команды, потому что именно по нему можно оценить общий интеллектуальный капитал. По карте «Пример 2» видно, что эта конкретная команда сильна в новаторском и методическом мышлении, имеется несколько талантов в сфере отношений, но наблюдается провал в аналитической области.
Групповая карта, пример 2
Можно также отобразить не команду в целом, а любую небольшую группу сотрудников, которые постоянно взаимодействуют. Общая группа может включать тринадцать человек, которые встречаются раз в месяц, но делиться при этом на небольшие группы из двух или трех человек, работающих вместе ежедневно. Целесообразно составить карты как больших, так и малых групп.
Оценив интеллектуальной капитал высшего руководства своей компании, генеральный директор
Групповая карта позволит вам быстро оценить, какие таланты и когнитивные стили у вас имеются, а каких команде не хватает. Если талант необходим, но отсутствует, вы можете пригласить новых людей или найти грамотных консультантов. Например, после того как Энджи помогла высшим руководителям компании составить карту (Групповая карта, пример 2), они были удивлены преобладанием новаторских и методических талантов и отсутствием аналитических. Это объясняет, почему возникающие идеи команда тут же претворяла в жизнь, не оценивая финансовых последствий или возможной конкуренции. Осознав свою групповую «мертвую зону», они пригласили новую сотрудницу, обладавшую прекрасным аналитическим мышлением. Ей было поручено составлять список вопросов для предварительного анализа каждой новой идеи.
