Так же как Айла, многие из нас ограничивают свои возможности влияния, ставя жесткие границы. И мы делаем это неосознанно: такая модель поведения глубоко укоренилась в семье, культуре и обществе. Айла была уверена, что мягкую и заботливую женщину в корпоративном мире не будут воспринимать всерьез. Таковы законы рыночного мышления. В контексте коллективного мышления интеллект должен быть отношенческим. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что и удовольствие от работы, и эффективность напрямую связаны со способностью посвящать всего себя делу. То же самое относится и к семейной жизни. Первый шаг – это самосознание. Следующий и более трудный шаг – само-разрешение.
Область, в которой не оказалось характерных для вас вопросов, – это ваша «мертвая зона». Например, некто постоянно спрашивает вас, как вы себя чувствуете (отношенческий стиль), но никогда не поинтересуется вашими планами на будущее (новаторский стиль). Осознание своих «мертвых зон» сможет принести много пользы и помочь вам расширить стратегию вопрошания. Мы правильно назвали их «мертвыми зонами», потому что в ситуации, когда вам задают вопрос из той области, которой вы избегаете, вы как бы мертвеете, становитесь слепым и глухим и можете неадекватно воспринять вопрос.
Обращайте внимание на ваши «мертвые зоны» и пытайтесь заручиться поддержкой тех, кто, наоборот, силен в этих областях. Менталитет роста поможет вам без опасений искать чужой помощи. Признание собственных слабостей – это в первую очередь понимание своих сильных сторон. В этом суть сотрудничества.
Прорыв в мышлении происходит в тот момент, когда мы изучаем нелюбимую нами область. Директор по подбору персонала, с которой мы работали, была прекрасным учителем, харизматичным и остроумным, она превосходно знала свое дело. Однако когда ее попросили возглавить группу, она показала себя не с лучшей стороны. Изучив компас вопрошания и четыре его области, она поняла, что ее «мертвая зона» – методическая область, и поэтому она никогда не задавалась вопросом, как применить свои знания в организованной, последовательной форме. Именно поэтому при работе с группой она была рассеянна и взволнованна. Она всегда боялась быть методичной, не хотела показаться жесткой и скучной.
Представьте какую-нибудь проблему, с которой вам нужно сейчас разобраться. Если вы будете размышлять над ней в одиночку, то рискуете упустить ряд важных аспектов. Чтобы взглянуть на проблему шире, изучите компас и подойдите к проблеме со всех четырех сторон. Вот список наиболее типичных вопросов для каждой области. Некоторые будут для вас привычными, другие покажутся странными. Если вы застряли в ваших размышлениях, то используйте вопросы из вашей «мертвой зоны» – той области, которая наименее привычна для вас.
• Какая логика за всем этим стоит?
• Почему я сейчас сижу на этом собрании?
• Какова цель этого звонка?
• Что мне уже известно?
• Какие используются данные и методы исследования?
• Что всем ясно и понятно?
• Почему я должен этим заниматься?
• Что в итоге?
• Во что это обойдется?
• Когда это произойдет?
• Каков план?
• Сколько времени это займет?
• Какие необходимы ресурсы?
• Как это связано с тем, чем я уже занимаюсь?
• Как минимизировать риск?
• Какая используется методология?
• Что, как связанное с этим, я делал раньше?
• Как это поможет другим?
• Что нужно людям?
• С кем еще мне следует поговорить?
• Как другие к этому относятся?
• Чего хочет клиент?
• Чувствует ли себя коллектив одной командой?
• Как это повлияет на всех, кто принимает в этом участие?
• Какова общая картина происходящего?
• Какие новые идеи можно использовать?
• Как можно взглянуть на это с другой стороны?
• Каковы все возможные варианты?
• Что в этом уникального и интересного?
• Как из этого можно сделать нечто передовое?
• Каковы все возможные способы и решения?
• Что в данной ситуации можно создать принципиально нового?
Джорджа только что назначили вице-президентом по развитию в компании, которая является одним из мировых лидеров в области технологий. Он автоматически стал членом высшего руководства. В нем меня всегда поражали вальяжность и спокойствие, но на этот раз его голос в телефоне выражал крайнюю степень отчаяния. «Все эти высшие руководители нуждаются в помощи. Особенно Питер, новый директор, – он просто невыносим! Дона, обязательно приезжайте в Лондон!»
