Обсуждение неудач и их последствий – не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых высоких барьеров – это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу – то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.
Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчиненных, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а еще не забудьте убедиться в том, что все они “заточены” под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно, критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание. Мы говорим себе, что будем уделять больше времени росту подчиненных, если у нас, в свою очередь, будет больше времени и финансовых возможностей для маневра. Но каким-то странным образом любые наши запасы времени почти всегда съедаются текущей работой. В результате напряжение растет, а пространство для возможности совершения ошибок сужается до минимума. С учетом этих реалий менеджеры обычно хотят добиться двух вещей: 1) жесткого контроля над всем и 2) ощущения того, что контроль принадлежит именно им.
Однако, превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», – они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени.
Одно из важнейших направлений нашей работы – это научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя – им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много. Как помочь этим людям по-новому взглянуть на рабочий процесс и связанные с ним риски?
Лучшее противоядие страху – доверие. Мы все хотим обрести нечто, на что можно опереться в мире, исполненном неуверенности. Страх и доверие – это мощные силы, и хотя они не противоположны друг другу, доверие является лучшим инструментом для избавления от страха. Человек всегда найдет, чего бояться, особенно если берется за новое дело. Доверие к другим людям само по себе не служит гарантией от ошибок. Но вера в то, что если окружающие (или вы сами) ошибутся, то им помогут справиться с возникшей проблемой, придает сил. Другое дело, что страх возникает практически моментально, а доверие – нет. Лидеры собственными действиями должны демонстрировать, что им можно доверять. И здесь крайне важна их правильная реакция на неудачу. Braintrust и другие группы внутри Pixar вместе переживали сложные времена, вместе решали проблемы, и именно поэтому у их участников сформировалось доверие друг к другу. Будьте терпеливы. Будьте честны. И будьте последовательны. Тогда доверие появится обязательно.
Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать. Ему необходимо вдумчиво взвесить издержки своей скрытности и риски, связанные с ее отсутствием. Постоянно делая ставку на секретность, вы, по сути, даете понять подчиненным, что им нельзя доверять. Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться. Довериться сотрудникам – значит подарить им ощущение причастности. В результате – и я снова и снова убеждался в этом на собственном опыте – они сами не допустят утечки информации, которой с ними поделились.
