Корпорация гениев полностью

Я рассказываю эту историю прежде всего потому, что она наглядно иллюстрирует четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создаваемых нами для оценки того, что мы видим и слышим). Вторая идея состоит в том, что мы обычно не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями – мы воспринимаем их одновременно. Третье – неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами. А четвертая идея состоит в том, что люди, которые работают или живут вместе, – к примеру, люди типа Дика и Энн – имеют свойство сближаться. У них появляется общая история, а их модели мира глубоко (и порой безнадежно) переплетаются друг с другом. Если бы мы с женой путешествовали только с Диком или только с Энн, то у них была бы совершенно иная реакция на происходящее. Но поскольку они были вместе, их общая модель оказалась более сложной – и ограниченной, – чем их индивидуальные модели, взятые по отдельности.

В инциденте с шиной участвовали взаимосвязанные модели всего двух людей. В бизнесе, когда в непосредственном контакте друг с другом работают десятки, если не сотни сотрудников и контрагентов, этот эффект быстро усиливается. Вы даже не успеваете заметить, как эти конкурирующие между собой и часто противоречащие друг другу модели приводят к появлению инерции, затрудняющей любые изменения или правильную реакцию на возникающие проблемы. Переплетение множества точек зрения – неизбежный элемент любой культуры, и всегда есть опасность, что возникающие конфликты «замкнут» группы людей в рамках определенных заблуждений (хотя при этом каждый отдельно взятый член группы может быть вполне открытым для конструктивных идей).

Чем больше людей присоединяется к группе, тем ниже степень ее гибкости. Чрезмерная жесткость – под которой я подразумеваю непоколебимую уверенность в правильности собственной точки зрения – становится видна не сразу. И подобно тому, как отдельные люди имеют свои предубеждения и склонны делать выводы на основании собственной устоявшейся картины мира, компании воспринимают реальность через призму своих достижений.

Третий раздел этой книги посвящен конкретным методам, которые мы применяем в Pixar, чтобы не позволить единичным разрозненным мнениям помешать общему делу. В каждом конкретном случае мы пытаемся заставить себя – на личном и организационном уровнях – бросить вызов своим предубеждениям. В этой главе я расскажу о нескольких механизмах, которые мы используем для объединения своих умов в гармоничную систему. Это:

1. Ежедневные собрания, или совместное решение проблем.

2. Исследовательские поездки.

3. Сила ограничений.

4. Интеграция технологии и искусства.

5. Короткие эксперименты.

6. Обучение видению.

7. Вскрытие.

8. Продолжение обучения.

Осенью 2011 года, за восемь месяцев до выпуска «Храброй сердцем», около десятка аниматоров собралось на ежедневное собрание в просмотровом зале, расположенном в конце холла. Люди уютно разместились на огромных диванах. Было раннее утро, и многие пили кофе, чтобы взбодриться. Режиссер Марк Эндрюс не относился к их числу. До начала собрания Марк, как истинный фехтовальщик, уже провел час на лужайке перед зданием, упражняясь с длинным мечом.

Марк возглавил работу над фильмом «Храбрая сердцем» в разгар рабочего процесса по нашей с Джоном просьбе. Его считали лидером. Этот гордый уроженец Шотландии (где и происходит действие «Храброй сердцем») призывал свою команду облачаться, по его примеру, в килты по пятницам (по его словам, мужчины в юбках чувствуют несказанный прилив боевого духа). Многие воспринимали Марка как чистую силу природы. Один аниматор описывал его так: «Марк говорит с вами так, будто пытается заглушить шум торнадо у себя за спиной – и будь там настоящий торнадо, ему бы это удалось!». Первые минуты собрания полностью подтверждали это предположение.

«Доброе утро всем! Просыпаемся!» – завопил Марк, начиная часовую сессию, в ходе которой собравшиеся аниматоры показывали друг другу сцены фильма, сделанные за неделю. Марк внимательно просматривал материалы и давал детальные комментарии по каждой сцене. Он просил, чтобы то же самое делали все остальные, собравшиеся в зале, – супервайзер, продюсер фильма, глава группы сценаристов, другие аниматоры. Цель этого собрания, как и всех ежедневных собраний, состояла в том, чтобы увидеть и оценить все имевшиеся наработки.