Мне нравится все, что заставляет людей думать. Основная цель вскрытий – а также других видов деятельности, таких как встречи Braintrust и ежедневные собрания – побуждать людей анализировать и оценивать происходящее. Время, которые мы тратим на подготовку к вскрытию, не менее ценно, чем сама встреча. Иными словами, уже планирование вскрытия само по себе заставляет людей размышлять. Если вскрытие представляет собой возможность вступить в открытое противостояние с нашими проблемами, то подобное «пред-вскрытие» закладывает основу для успешной борьбы с ними. Осмелюсь даже предположить, что 90 процентов ценности кроется именно в подготовке к вскрытию.
В ходе вскрытия вы можете поднимать вопросы, связанные с будущими проектами. Хорошее вскрытие учит людей думать на перспективу. Мы не должны ожидать, что найдем все правильные ответы, но если сотрудники научатся задаваться правильными вопросами, то компания вправе рассчитывать на лидерство в своей отрасли.
И хотя я нахожу проведение вскрытий достаточно важным делом, многие мои коллеги испытывают к ним неприязнь. Поэтому сейчас я хочу поделиться некоторыми техниками, способными помочь менеджерам в повышении результативности собраний. Прежде всего необходимо варьировать формат их проведения. По определению, цель вскрытий состоит в извлечении уроков, но, проведя очередное собрание в том же формате, что и предыдущее, вы рискуете извлечь те же самые уроки, а это мало кому поможет. Даже если этот формат окажется на редкость удачным, люди будут знать, чего ожидать в следующий раз, и процесс пойдет по накатанным рельсам. Я вывел для себя правило под названием «закон подрыва успешных подходов». Суть его проста: даже если вы натыкаетесь на какой-то работающий метод, не стоит ожидать, что он сработает во второй раз, поскольку участники научатся им манипулировать. Поэтому можно попробовать, к примеру, провести «промежуточное вскрытие» в ходе проекта или сузить его до конкретных вопросов. Кроме того, в Pixar существует практика, когда одни группы сотрудников организуют для других обучающие курсы, на которых делятся своим подходом. Время от времени мы создаем мобильные группы для решения конкретных проблем, с которыми сталкиваемся на нескольких фильмах подряд. Работа нашей первой группы заставила всю компанию пересмотреть свой подход к производственным графикам. Вторая группа потерпела сокрушительное фиаско. А результаты работы третьей привезли к значительным изменениям в Pixar, о которых я расскажу в последней главе.
Кроме того, помните, что, несмотря на все ваши призывы, люди боятся заниматься открытой критикой. Для того чтобы этот процесс прошел максимально гладко, я часто использую следующую технику – прошу всех присутствующих составить два списка: главных пяти вещей, которые они сделали бы в следующий раз, и пяти вещей, которые они никогда больше не стали бы делать. Когда людям приходится уравновешивать негативное с позитивным, им проще быть искренними. И при наличии умелого ведущего баланс критики и помощи удается сохранить в ходе всего собрания.
И, наконец, активно пользуйтесь данными. Поскольку мы представляем собой креативную организацию, люди склонны предполагать, что значительную часть нашей работы невозможно измерить или проанализировать. Это не так. Многие из наших процессов включают в себя деятельность, результаты которой вполне поддаются количественной оценке. К примеру, мы отслеживаем частоту наступления тех или иных событий. Мы анализируем, насколько часто приходится переделывать работу, сколько времени занял тот или иной этап в сравнении с нашими ожиданиями. Мы внимательно следим за тем, на сколько процентов была завершена работа над элементами проекта при передаче в следующее подразделение и т. д. Я люблю данные, поскольку они нейтральны – мы смотрим на факты, а не на результаты субъективной оценки. И если анализ данных приводит к появлению вопросов, обсуждать их оказывается проще (с эмоциональной точки зрения), чем чье-нибудь мнение, основанное на одном лишь восприятии. Линдси Коллинз, одна из продюсеров Pixar, полагает, что, помимо прочего, данные обладают успокаивающим эффектом. «Когда я только начала работать в компании, для меня было большим облегчением знать, что я могу обратиться к ретроспективным данным и прослеживать тенденции, – говорит она. – Прежде туманные процессы обрели для меня форму и структуру».
Однако, говоря о данных, я хочу не только подчеркнуть их силу, но и обратить ваше внимание на их особенности. Сила данных заключается в том, что они позволяют нам анализировать весь процесс производства, создать модели работы и произвести их тонкую настройку. Они дают нам исходный материал для выявления возможных тенденций. А это, в свою очередь, позволяет обсуждать происходящее, формулировать выводы и совершенствовать свою деятельность.
